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Cosas Importantes Que Los Líderes Efectivos Hacen Todos Los Días

Novarum Consultoría | Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

 

Publicado en Diciembre 9, 2016, en: India, Leadership & Management

Por: Vaibhav Kanjariya, Business Development Executive at Harmony Multimedia Pvt. Ltd.

Volverse hacia otras personas para obtener ideas

Como líder, es posible que experimentes el mayor grado de presión, presión proveniente desde los clientes hasta los altos mandos que necesitan resultados. Pero eso no significa que eres el único responsable de producir soluciones; de hecho, el volverte hacia tu equipo por ayuda no solo alivia tu carga, sino que también empodera a tus empleados y comienzan a sentir que están haciendo una valiosa contribución a la compañía.

«Empoderar a otros resulta en una mentalidad más amplia y un portafolio de ideas más voluminoso,» dijo Stroh a Business News Daily. «El hacer que más empleados, proveedores, clientes y otros elementos produzcan y ejecuten ideas no solo genera más valor sino que [también] resulta en un compromiso más grande de parte de todos los involucrados para alcanzar tu misión.»

«Reconoce todas las ideas y produce un ambiente de trabajo que alimente la creatividad y la aceptación,» dijo Peate. «Trabaja con todos los empleados en todos los niveles para crear ideas — buenas y malas — y felicítalos por tener el valor de compartirlas. Es importante enseñarle a los empleados a no ofenderse si su idea es descartada, puesto que las ideas descartadas frecuentemente son el inicio de la conversación que resultará en algo grandioso.»

Comunicar de más

Uno de los más grandes problemas que los líderes no efectivos tienen es que tan bien y que tan seguido se comunican con sus equipos. Interrupciones en la comunicación causan confusión y conflicto, por lo que es mejor caer en el error de comunicar de más.

«Plantar una bandera en el piso y convencer a todos en la organización de abordar la nave es crucial, así como lo es el repetir la misión frecuentemente y sin reservas,» dijo Ritchie. «Esto les permitirá a todos hacer su parte para llegar a la tierra prometida.’

«Crear retroalimentación abierta y honesta acerca de lo que está funcionando y lo que no está funcionando ayudará a todos a sentirse parte de la conversación,» también dijo. «Esto construye confianza organizacional, lo que es la base de todas las relaciones.»

Medir todo

La meta más grande de todo líder es hacer que todos trabajen juntos para mejorar. Pero no puedes mejorar lo que no mides, Stroh dijo: Análisis y medición del progreso son la mejor apuesta del líder para entender lo que se debe hacer a continuación.

«Las organizaciones deben considerar… su propuesta de valor y como la van a vender,» dijo. «Cuando consideras tu estrategia, necesitas entonces un conjunto de medidas con las cuales medirás lo que entra, los procesos y los resultados de tu programa. Solo midiendo tus esfuerzos podrás establecer un punto de partida y llevar a cabo acciones para mejorar.»

Abrazar los errores

El fracaso puede ser algo difícil de asimilar, pero también puede ser una importante experiencia de aprendizaje que ayudará a tomar mejores decisiones en el futuro. Amy Fox, presidenta, CEO y fundadora de Accelerated Business Results (Resultados Acelerados para Negocios), dijo que los mejores líderes saben abrazar errores en lugar de lamentarse de ellos.

«Los líderes innovadores reconocen que una organización pude toparse con una gran idea si se está dispuesto a diagnosticar integralmente el problema,» Fox dijo. «La mayoría de las compañías eligen ignorar los problemas de los clientes o un producto de baja calidad. Asegúrense de presionar el botón de pausa. A veces los cambios más pequeños pueden producir innovaciones.»
Aparte de tomar esta actitud frente a tus propios errores, Stroh añadió que debes aclararle a tu equipo que está bien si ellos cometen errores también.

«Discute el concepto de fracaso con ellos, explica y extiende la oferta de que los individuos tienen la libertad de fracasar,» dijo Stroh. «[De otro modo] la gente tendrá temor de innovar, por miedo al fracaso y sus consecuencias. La clave es ‘fracasar rápido,’ aprender la lección de inmediato y no quemar grandes cantidades de recursos buscando el aprendizaje. Pero si no se aborda el tema de la libertad de fracasar, será el nacimiento de un asesino silencioso de la contribución de ideas.»

Construir resiliencia

Cada negocio va a enfrentar su parte de retos, y un líder es responsable de guiar a la compañía a través de estos contratiempos. La resiliencia — esto es, ser lo suficientemente fuerte para adaptarse y recuperarse de reveses y obstáculos — es el sello de un gran líder, dijo Tom Villante, co-fundador, presidente y CEO de la compañía de proceso de pagos YapStone. Es algo en lo que los líderes trabajan constantemente.

“El enfoque y la resiliencia van de la mano,» dijo Villante. «Como es necesario enfocarse en los objetivos y estrategia a largo plazo, cada líder seguramente se encontrará con retos y obstáculos en el camino — algunos que identificará y otros que pasará por alto. Una resiliencia inquebrantable para guiar al equipo a través del fracaso es una característica vital de un líder excepcional.»

Ver todo el panorama

Con tantas tareas pequeñas en el plato, es fácil quedar atrapado en los procesos del día a día y perder de vista por lo que, a final de cuentas, se está trabajando. Villante le recordó a los líderes el mantener los ojos puestos en “toda la imagen» para ayudarles a tomar las decisiones diarias más difíciles que afectan los objetivos a largo plazo.

«Subraya claramente el plan de negocios estratégico al equipo, y después dales el poder para hacer las decisiones diarias necesarias para hacer que suceda,» Villante dijo. «Al concentrarse en toda la imagen, puedes establecer los parámetros para tu equipo y también marcar los puntos de recalibración a lo largo del año para medir el progreso.»

Ser realista

Peate notó que todos los líderes necesitan un sentido de optimismo saludable y realista en su manera de trabajar. La palabra clave aquí es «realista»; tienes que ser honesto contigo mismo acerca de tus propias ideas, y no ser de poca visión u orgulloso si es necesario admitir que estas ideas tal vez no sean las mejores. La perseverancia es necesaria para lograr hacer las cosas, dijo Peate, pero el perseverar por el camino equivocado es el enemigo del éxito.

«Solo debes conformarte con lo más grande,» también dijo. «Los líderes innovadores saben que es aceptable matar las buenas ideas, porque interfieren en el camino a las ideas más grandes.»

Artículo original en Inglés:
https://www.linkedin.com/pulse/important-things-effective-leaders-do-every-day-vaibhav-kanjariya-%E3%83%84

Traducido para Novarum México por Rubén C Bonilla spineofpinke@yahoo.com

La otra Lógica

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Resumen: Buscar la otra lógica dentro de lo aparentemente ilógico, es un ejercicio por demás estimulante para nuestra mente. Así como se ha podido demostrar que existe orden dentro del caos, de igual forma existen otras lógicas dentro de lo que a primera vista puede parecer un sin sentido.
Introducción: Con cierta frecuencia no es extraño escuchar decir o escucharnos decir, “¡No entiendo nada, eso es ilógico!”, ¿Por qué calificamos como ilógica una idea, un proyecto o una propuesta de acción?, ¿cuál es nuestro marco de referencia que nos lleva a emitir tal juicio?
¿Cuánto tiempo invertimos en criticar una idea que nos parece ilógica?, como ya hemos comentado en otra ocasión: ¿y si lo que me parece ilógico, en realidad fuera en realidad “otra lógica”?, David Bohn y David Peat (2000, Cáp. 3 What is Order?) mencionan que los que no somos capaces de comprender bajo nuestros modelos mentales (paradigmas diría Thomas Khun) lo calificamos de incomprensible, ilógico y hasta de ¡caótico!
Lo interesante es que dentro de cualquier aspecto en nuestra vida que lleguemos a considerar caótico, “dentro” de ese caos, hay lo que yo llamaría uno o mas grupos de orden solo que de manera implícita. Un ejemplo extremo sería un huracán, impredecible, incontenible, inmensurable y contundentemente destructor. Pero si –exagerando- yo tomo una muestra del aire que lo conforma, encontraré un orden molecular impecable y fácilmente manejable.

Una pregunta que sugiero mantengamos viva en nuestra mente: ¿Qué ves que yo no veo, cuando tu ves lo que yo veo?, otra similar: ¿Por qué cuando vemos los “mismo”, “vemos” cosas diferentes?

Desarrollo del tema: Revisemos un extracto del libro Lógica para Inexpertos (Mateos, 1998, pp.15-16): “Pero, ¿qué es la Lógica? En la antigüedad, Aristóteles la definió como la ciencia de la demostración y del saber demostrativo. Para los estoicos era la ciencia que proporcionaba un criterio de verdad. Durante la edad media, Tomas de Aquino la definió como el arte de razonar y el método para llegar a la verdad.
Ya en la época moderna, Kant sostiene que es la ciencia que determina el origen, la extensión y la validez objetiva del conocimiento a priori. Hegel, por su parte, afirma que es la ciencia que une el ser con el pensar. Finalmente en la época contemporánea, Popkin señala que “es la rama de la filosofía que reflexiona sobre la naturaleza del pensamiento mismo.”
Desde un punto de vista etimológico, la palabra lógica se deriva de dos voces griegas: Logos e Ike, que puede interpretarse como la Ciencia de la razón, también conocida como la ciencia que estudia las estructuras o formas de pensamiento.
De tal suerte que, independientemente del conocimiento que tengamos de esta rama de la Filosofía conocida como Lógica, su aplicación en la vida diaria es en mayor o menor grado inevitable y las más de las veces hasta inconsciente.
Bohm y Peat (2000, pp. 114-115) enfatizan la importancia que conlleva el que en nuestra mente trabajemos en base a categorías, mismas que nos sirven para clasificar la información que recibimos del exterior como parte de los procesos de comunicación en los que participamos. Ellos sostiene que las categorías emergen en la mente a través de lo que denominan “juego libre” (en inglés: Free Play of the mind) en el cual nuevas formas son percibidas a través de acciones creativas de la inteligencia y son entonces gradualmente fijadas en sistemas de categorías.

 

Fuente de la imagen: http://www.elclubdelingenio.com.ar/combinando-circulos-juego-de-logica-y-razonamiento/

Un caso que estos autores mencionan -para ejemplificar lo anterior- es el de Hellen Keller y su maestra Anne Sullivan. Como recordarán, Hellen Keller era ciega, sorda y muda de nacimiento, de manera que aparentemente tenía bloqueada toda posibilidad de comunicación o de expresión para interactuar con otras personas.
Lo que pacientemente hizo su maestra Anne, fue seleccionar experiencias que le permitieran ir “construyendo” en su mente categorías y a través del juego y del uso del sentido del tacto y quizá del olfato fue como logro el que Hellen Keller, no solo pudiera formar lentamente y una a una varias categorías en su mente que le permitieran decodificar las señales que podía captar del mundo exterior, sino que con ayuda de dichas categorías, llegar a estructurar frases y poder comunicarse con otras personas.
Un ejemplo muy conocido de este caso, es lo que Anne hace para enseñarle el concepto de AGUA, exponiendo a Hellen a diversas experiencias en las que el agua estaba presente y escribiendo en su mano la palabra AGUA. Dicen Bohm y Peat que los actos de percepción de Hellen Keller no podían haber sido basados en experiencias previas o en hechos almacenados en su intelecto, de manera que fueron actos de inteligencia pura.
Para no perdernos en las categorías, la percepción, el intelecto y la inteligencia sin dejar de mencionar el caos y el orden. Regresemos por un momento al tema central de este artículo: La lógica o mejor dicho, la “otra” lógica.
Si recordamos, dijimos que la lógica es la ciencia que estudia las estructuras o formas de pensamiento, de tal forma que si nuestra estructura de pensamiento es rígida y de alguna forma “aferrada” a las mismas categorías de por vida, esa forma de pensar se va a convertir en el principal bloqueo para percibir formas diferentes de pensar o de ver el mundo, confirmando mediante un sutil razonamiento que todo aquello que no nos hace sentido, es caótico o ilógico.

Por otra parte, nuestra misma estructura de pensamiento puede mantenerse abierta a explorar nuevas posibilidades y de esta forma enriquecer las categorías o paradigmas a través de los cuales podemos ver el mundo.

El libre “juego” de ideas, percepciones y ejercicios de la inteligencia (no del intelecto en este caso) con nuestras categorías que hemos ido formando en la vida, nos permitirá explorar y de nuevo “jugar” con formas distintas de ver un mismo hecho.

Revisemos un par de definiciones adicionales que espero te sean de utilidad para la exploración y reflexión de los modelos abajo mostrados.

1. Intelecto: Lo que ha sido acumulado o recopilado de experiencias pasadas.
2. Inteligencia: Es la capacidad de la mente para percibir lo que existe “en medio de” y así crear nuevas categorías. También se le conoce como la capacidad de “leer entre líneas”. Esta capacidad o habilidad es vital para los procesos creativos así como para abrirse a descubrir “la otra lógica”.

Observa las siguientes figuras y descubre la diferencia entre ambas. Si cada figura representa una estructura de pensamiento lógico, ¿en cuál de ellas es más probable que se perciban más eventos externos como “ilógicos”?

 
 
El siguiente modelo representar el caso en que las categorías son tan fijas como parte del intelecto, que la mente finalmente se “ancla” en un juego falso para soportar a toda costa las categorías que ya están en nuestra mente y bloqueando la posibilidad de explorar nuevas visiones del mundo. (“Weltanschauung”)

 
Conclusiones:
El juego libre de la mente, la mantiene fresca, abierta a explorar nuevas ideas a fallar, a intentar a experimentar nuevos caminos, estimula la inteligencia ejercitándonos para “ver” lo que antes no “veíamos” a pesar de estar viendo lo mismo que otras personas.
Un ejemplo, campechano de hace ya varios años: mi esposa me dio un sándwich (¿debo escribir emparedado?) y entre sus ingredientes contenía 3 rebanadas de tomate, al abrirlo para ponerle salsa de chile habanero me di cuenta que parecía el típico perfil de Mickey Mouse (¿se lo imaginan?) se los enseñe entusiasmado a mis dos lindo y peculiares hijos -en ese entonces- “aborrecentes” y su reacción no se hizo esperar ¡Ay Papá, con lo que sales!
Trivial ¿verdad?, sin embargo el juego libre lo podemos jugar en todo momento y así estimular nuestra mente a mantenerse abierta y flexible, como cuando buscamos formas de animales o cosas en las nubes. Después de todo es nuestra elección o vemos simples nubes como tantas más y vemos una o tres rebanadas más de tomate, o descubrimos enormes bestias mitológicas en las nubes y simpáticos personajes en nuestro emparedado. ¡De ti depende!

P.d. A manera de ejemplo de exploración de “otras lógicas” te invitamos a ver este video que habla sobre el mito de la resistencia al cambio:

Bibliografía:
Bohm David & Peat David. Science, Order and Creativity. 2nd Ed. Routledge. 2000.
Mateos Nava Misael. Lógica para Inexpertos. Edére. 1998

Indicadores para medir el desempeño de un sistema

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Fuente de la imagen:
http://abiienavarro8.blogspot.com/2015/03/que-es-un-sistema-informatico.html

Si aceptamos como válida la siguiente definición para un sistema: “Conjunto de partes afines que interactúan entre si, para lograr un fin (o meta) común”, podemos reconocer como Sistemas de Actividad Humana (SAH), a una familia, una comunidad, una ciudad, una organización, un gobierno y también una empresa.

Partiendo de la definición de un sistema, todos esos ejemplos de Sistemas de Actividad Humana deberían contar con una meta o fin común. ¿Por qué es importante esto?, porque de esta forma es posible medir el desempeño de un sistema.

Lo que no mides, no lo podrás mejorar

¿Cómo puedes saber si las acciones, proyectos inversiones van a mejorar a tu empresa?

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Pase de estafeta, ¿se califica?

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Cuando escuchamos la frase “pase de estafeta” es muy probable que venga a nuestra mente una carrera de relevos, quienes hemos visto este tipo de carreras, quizá recordemos más de un caso, en donde la diferencia entre el primero y segundo lugar se debio a la “calidad” de uno de los cuatro pases de estafeta que ocurren en una típica carrera de relevos del tipo 4X100.

Si mentalmente cambiamos el escenario, y vemos nuestro trabajo y vida diaria, observaremos que con frecuencia vivimos otro tipo de pases de estafeta, en ocasiones con algo tan simple como dejar un recado a un ser querido pidiéndole un favor, y horas después darte cuenta que ¡no vio el recado!, o que no entendió nuestra horripilante letra.

¿Van logrando imaginar más “pases de estafeta” en su vida familiar o laboral?

Podemos incluir, los típicos “es que yo creía”, cuando en tu trabajo, mas de dos colaboradores o colegas, “creían” que hacer cierta tarea importante la haría otra persona, y no ellos mismos. La verdad es que si ponemos atención nos daremos cuanta de decenas de pases de estafeta que ocurren en nuestra vida diaria, y que si fueran sonoros, podriamos estar aturdidos de tantan estafetas caídas y/o ignoradas.

En este artículo, les propongo que haciendo uso de nuestra memoria y experiencias, regresemos a las aulas escolares, o quizá alguno de los lectores aun asiste a una institución educativa todos los días, ya sea en calidad de alumno, maestro, personal de soporte o directivo.

No importa en que grado se enfoquen, y asumamos que como aun sucede en muchos países, existe una calificación mínima para aprobar un curso, e imaginemos que es un primer curso de una serie de tres o cuatro cursos sobre el mismo tema. Por ejemplo Historia del Arte 1 que es pre-requisito para poder cursar Historia del Arte 2, o Matemáticas 1, que debemos aprobar para poder cursar Matemáticas 2, o en una carrera de ingeniera, que piden haber aprobado Física 1, Matemáticas 1 y Estática, antes de poder cursar Dinámica.

Muy bien, espero ya se hayan trasladado mentalmente a este tipo de ambiente escolar, y seguramente recordarán, que la calificación mínima aprobatoria era 6 de 10 puntos o 60 de 100 puntos, y en otras instituciones la referencia mínima era 7 o 70 respectivamente. Ahora, permítanme hacer una simplificación y suponer que si apruebas una materia con 7 significa que has adquirido el 70% de los conocimientos para continuar con la siguiente o siguientes materias en la ruta diseñada en tu plan de estudios.

¿Qué pasa con el 30% restante?, ¿ese conocimiento en dónde quedó?, ¿qué sucede cuando al inciar el siguiente curso, el maestro o maestra asume que todos los alumnos del salón, vienen de haber aprobado el curso anterior con la máxima calificación?

O acaso, ¿alguna vez el maestro se tomo la molestia de registrar a un lado de su nombre su calificacion en el curso previo?

Y siguiendo con este orden de ideas, si diez alumnos en el mismo salón su calificación previa es 7, ¿significa que saben lo mismo e ignoran lo mismo?, y si incluimos una variable adicional, y consideremos que los diez alumnos provienen de escuelas o maestros diferente, ¿ese 7 que ostentan es equivalente a que los diez alumnos tienen el mismo nivel de comprensión y conocimientos?

Otra pregunta, ¿qué probabilidad tendrán esos alumnos con calificación de 7, de poder obtener una mejor calificación en el nuevo curso?

Mientras van evocando sus experiencias o quizá es algo que hoy viven ustedes mismos o sus hijos o familiares cercanos, les invito a explorar esta transición entre un año escolar o semestre escolar y otro como un pase de estafeta. ¿Alguien se tomó la molestía de diseñar esa transición?

¿Recuerdas algun curso, en el cual, desde el primer día parecía que el maestro estaba hablando una extraña lengua interplanetaria?, ¿qué hiciste?, ¿qué pensaste? Y aun más importante, ¿qué sentiste?, o quizá tu hija llega después de su primer día de clase, y con mucho entusiasmo le preguntas: ¿cómo te fue?… y ves una cara o carita (según la edad) de angustia y los ojos vidriosos.

¿Por qué, por décadas y décadas se ha puesto muy poca atención a estos importantisimos “pases de estafeta”?

Les platicaré un poco de mi experiencia personal (¿es pleonasmo?), pienso que en mi caso existieron 5 factores de suma importancia para mi paso por las aulas:

1. Un padre exigente que esperaba lo mejor de sus seis hijos (yo soy el tercero)

2. Una madre mayormente “buena onda”, pero tambien disciplinada que hacía lo que estaba a su alcance para que hiceramos la tarea antes de salir disparados a jugar

3. El que mis padres detectaran, cuando estaba en cuarto grado que era miope, y ¡bastante!, de manera que antes de usar lentes con gruesos cristales, la verdad es que NUNCA vi el pizarron, y mucho menos lo que el maestro escribía en el mismo. A partir de que empece a usar lentes, junto con las burlas típicas de mis compañeros el promedio de mis calificaciones subió de 7 a 9 y en ocasiones un poquito más

4. A pesar de mi padre solo había podido cursar hasta segundo de secundaria y mi madre hasta 6o de primaria, tuve en casa y muy a la mano a dos excelentes “maestras” que fueron mis dos hermanas mayores. Por ejemplo si yo cursaba 4o de primaria mi segunda hermana ya estaba en 6o y la mayor en 2o de secundaria.

De manera que tuve lo equivalente a un “Club de tareas” en casa, y no solo eso, mi padre había fijado un pequeño pizarrón en la pared de uno de los pasillos de la casa y mis hermanas -excelentes estudiantes por cierto- juntas hacian sus tareas y se apoyaban la una a la otra y practicaban ejercicios de aritmética en ese pequeño pizarrón, y yo para entonces ya portaba mis flamantes lentes de manera que veía y escuchaba cuando mi hermana mayor, le explicaba a mi segunda hermana que estaba viendo operaciones algebraicas que incluían letras y números, y le mostraba ejemplos, mismo que despertaron mi interés por las matematicas, y además, cuando iba subiendo de grado con frecuencia llegaba al primer día de clase con una salpicada de conocimientos que se suponía vería por primera vez, lo que seguramente mejoraba la “calidad” del pase de estafeta entre un curso y otro.

Aun recuerdo cuando mi hermana mayor en tercero de secundaria llevo sus primeras clases de Física, y llego a compartirnos que el maestro les habia enseñado que la materia no se destruye, solo se trasnforma. Y eso nos mantuvo buena parte de la tarde pensando y hasta haciendo un experimento de quemar un papel y comprobar que se habia trasnformado en humo y ceniza. Esto quiere decir que en 5o de primaria, ya estaba llevando a cabo un primer experimento de Física de 3o de secundaria.

5. En su gran mayoría tuve muy buenos maestros y no pocos que considero excelentes

Y en honor a la verdad solo recuerdo un maestro a nivel universitario que diseñó su propio método para lograr un pase de estafeta de CALIDAD. Fue el Dr. Eugenio García Gardea, clase de Dinámica para estudiantes de ingeniería, el primer día de clase, se presentó y nos pidió que solo dejaramos a la mano UN lápiz, acto seguido nos repartio examenes, ¡de estática!, la materia que deberiamos dominar para estar en su curso, así directito, sin decir agua va, hicimos lo mejor que pudimos, pues la verdad nadie se lo esperaba, y a la siguiente clase nos entregó los examenes revisados, mayormente obtuvimos calificaciones entre 3 y 7 (lo que r
ecuerdo) sobre 10 puntos máximo.

 

Y nos dijo algo así: “muchachos, revisen bien sus examenes y principalmente lo que no supieron responder correctamente, ya que esos conocimientos son los mínimos indispensables para que comprendan esta clase. Si ustedes tienen dudas relacionadas con estos conceptos busquen sus libros de estática y vuelvan a estudiarlos, NO me voy a detener en explicar lo que ya deberían de saber.

Es probable que para algunos lectores se les haga un método algo drástico, sin embargo en lo personal, me quedó muy claro en dónde estaban mis deficiencias y que era mí responsabilidad subanarlas.

Pienso que una forma efectiva para impulsar la calidad educativa en todos los niveles es precisamente que logremos mejorar e innovar en estas transiciones de grados o pases de estafetas, seguramente podremos mejorar de una manera muy importante los niveles de comprensión y aprendizaje, reducir frustraciones en alumnos y maestros, mejorar la eficiencia terminal (menor deserción) y formar estudiantes mucho mejor preparados y avídos de seguir aprendiendo y mejorando las centenas de pases de estafeta que viviran en su vida personal y laboral.

 

Sobre el Pensador Sistémico.

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Resumen: Para poder profundizar en el entendimiento, comprensión y operación del concepto de Pensamiento Sistémico, es preciso reconocer que para que exista un Sistema de Actividad Humana (S.A.H.) es inevitable que exista uno o mas personas que juegan el rol –explícito o implícito- de “diseñadores del sistema”. Dicho diseño será sin duda un reflejo o proyección de la forma de pensar de dichas personas. 
“Es la teoría la que determina lo que podemos observar”
Célebre observación de Einstein a Heinsenberg
Tomado de: Watzlawick, 1994, p.114
 
Introducción: Existen diversos tipos de sistemas, por ejemplo:

  1. Sistemas naturales o ecosistemas que existen en la naturaleza.
  2. Sistemas de actividades de actividad humana. (SAH)
  3. Sistemas inanimados, por ejemplo un automóvil o una computadora.

Y claro está, no es difícil imaginarse que los primeros “abrazan” a los segundos y los segundos a los terceros. Sin embargo para efectos de este artículo, me enfocaré en los segundos, es decir los Sistemas de Actividad Humana.
Teniendo lo anterior en mente, será posible entender, comprender y operar de una mejor forma el concepto de pensamiento sistémico. Y a pesar de que es obvio, si quiero subrayar el hecho de que para que exista el pensamiento sistémico, se requiere que exista al menos un Pensador Sistémico.
En este tipo de sistemas (SAH) al igual que en los sistemas inanimados, el desempeño del sistema siempre será inevitablemente un reflejo o proyección del diseñador, aunque a diferencia de los sistemas inanimados, en los Sistemas de Actividad Humana el o los diseñadores pueden estar concientes o no del sistema que han diseñado y bajo el cual operan.
De esta forma, sin importar si el sistema fue diseñado con un propósito claro en mente o no, la figura del pensador sistémico resulta relevante explorarla. ¿Qué rasgos tiene un pensador sistémico?, ¿Cómo puedo cultivar la habilidad de ser un pensador sistémico?
 
Desarrollo del tema.
Para responder las preguntas de la sección anterior me apoyaré en el libro titulado: La quinta disciplina en la práctica. (1994, pp. 102-113).
En este libro los autores describen a un pensador sistémico de la siguiente forma (negritas mías); “Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:

  1. Acontecimientos
  2. Pautas de Conducta
  3. Estructuras sistémicas
  4. Modelos mentales.

 
Cuando hablan de acontecimientos, se refieren a la recopilación de acontecimientos históricos relevantes que contribuyeron de una forma u otra a generar el nivel actual de desempeño del sistema. Es importante que sean frases breves que incluyan fecha en que sucedió tal acontecimiento y preferentemente que incluya datos.
Con frecuencia estos acontecimientos, quedan en el aire en una junta típica de trabajo en la que se busca encontrar solución a un determinado problema, y cada uno de los participantes pone “sobre la mesa” sus puntos de vista mezclados con narración de acontecimientos y datos dispersos. A continuación un ejemplo basado en una empresa real dedicada a la fumigación de casas habitación y negocios.
 
Primer nivel: Acontecimientos en fumigaciones ecológicas.

  1. En 2005 Manuel decide iniciar su propio negocio de fumigaciones, capitalizando sus estudios de ingeniería Química y meses de investigación para crear fórmulas ecológicas que sean menos agresivas con las personas y las plantas.
  2. En su mente, el ha pensado que puede ofrecer servicios diferenciados.
    1. Por ser fumigaciones ecológicas.
    2. Por brindar un servicio inmejorable con técnicos bien presentados, educados y capacitados ampliamente en el tema.
    3. Por vender –como opción- una póliza que a un precio 20% superior al que su competencia cobra por un servicio de fumigación, el ofrece fumigar el establecimiento o casa de su cliente 3 veces durante el año. Al final del cuál el cliente puede renovar su póliza por uno o varios años mas.
  3. En Enero de 2006, con la venta de uno de sus carros, parte de sus ahorros y usando su misma casa como bodega y oficina, adquiere el equipo básico y el mismo prepara las sustancias que darán el toque ecológico a sus servicios. Contrata a un ayudante y ambos se visten con un llamativo uniforme y empieza su labor de venta casa por casa, dejando volantes con la información de los servicios que ofrecen. En tanto su esposa toma las llamadas que de manera escasa empiezan a llegar a su teléfono particular.
  4. Junio 2006, los clientes se muestran sumamente satisfechos y complacidos con el servicio y calidad de las fumigaciones ecológicas y operan como la mejor fuerza de ventas al recomendar a los servicios de la empresa de Manuel a sus conocidos y familiares. Al cierre de Junio del 98, ya es preciso contratar un segundo ayudante, para poder atender al menos dos clientes simultáneamente. Su cartera de clientes es de 45, 20 de los cuales han comprado su póliza de servicio anual.
  5. Diciembre 2006, el negocio ha seguido creciendo, ya es Manuel y 4 ayudantes, su carro es insuficiente para desplazar a los fumigadores a los diversos domicilios y el equipo de fumigación apenas cabe, además de que es insuficiente. Su cartera de clientes ya es de 130 de los cuales 60 tienen contrato para la póliza anual.
  6. Abril 2007, Manuel y su esposa empiezan a tener fricciones, ya que el teléfono en su casa no cesa de sonar y desafortunadamente… son llamadas de clientes molestos.
    1. No se cumplió la primera cita a tiempo.
    2. El trato de los fumigadores no es el esperado.
    3. Los fumigadores no hacen bien su trabajo por la presión de ir a atender a otro nuevo cliente. Y mas importante aún…
    4. ¡No cumplen las visitas de los clientes que contrataron la póliza anual!

 
Segundo nivel: Pautas de Conducta
Finalmente la esposa de Manuel un buen día le dice: “Esto va de mal en peor, por más que te digo que mejores el servicio, parece que lo haces a propósito y todo sale mal, yo ya no voy a contestar el teléfono, a ver como te las arreglas, yo ya no quiero quedar con los clientes y ¡menos si son mis amigas!”
En este segundo nivel de actuación, los autores sugieren que se usen gráficas que ayuden a describir el comportamiento del negocio, a continuación muestro algunos ejemplos:

Cuando Manuel con ayuda de un amigo elaboraron las gráficas arriba mostradas, se dieron cuenta que la esposa de Manuel, tenía razón al manifestar que la situación se estaba saliendo de control. Todo parecía indicar que lejos de cuidar su base de clientes con póliza de servicio, habían enfocado los esfuerzos en seguir buscando clientes nuevos, lo cual complicaba la logística de los pocos recursos disponibles y empezó a afectar el servicio a sus clientes, en este caso, tanto a los nuevos como a los clientes de su base fija (pólizas), lo que provocó que perdieran clientes y ellos  a su vez lo compensaban buscando nuevos clientes y firmando mas contratos tipo póliza de servicio por un año.
La esposa de Manuel, solo “tocaba” el sistema vía contestar las llamadas telefónicas, no le fue muy difícil darse cuenta que el número iba en aumento pero principalmente debido a clientes que se quejaban continuamente o exigían la devolución inmediata de su dinero.
 
Tercer nivel: Estructura Sistémica.
El siguiente paso que hicieron Manuel y su amigo fue buscar relaciones lógicas de causa y efecto entre las gráficas que habían elaborado, y de esta forma llegaron al siguiente diagrama, que finalmente, no es otra cosa sino una hipótesis que pretende explicar el comportamiento de su negocio, subrayando que por lógica que parezca, no necesariamente es la única, ya que finalmente se está construyendo con las tendencias gráficas que fueron capaces de ver o de identificar.

Cuando Manuel repasó una y otra vez el ciclo arriba mostrado, pronto se dio cuenta que estaba metido hasta el cuello en un círculo vicioso, y que de seguir de esa forma pronto perdería a todos sus clientes y con ellos a su empresa, sin dejar de mencionar a su familia quienes ya estaban pagando los platos rotos de estas decisiones, y que afortunadamente fueron el foco rojo que le hizo detenerse un momento a pensar. Antes del ultimátum de su esposa su excusa favorita era: “no tengo tiempo, hay muchos clientes por atender”.
 
Cuarto nivel: Modelos Mentales.
El amigo de Manuel, quien lo apoyó en éste análisis le hizo ver que para salir del círculo vicioso era preciso cambiar el sistema de trabajo. Y para ello, le pidió a Manuel que le ayudará a descubrir los modelos mentales que estaban operando en el reforzamiento de éste círculo vicioso.

Después de haber analizado Manuel sus modelos mentales, descubrió que ¡él era la primera causa de que la empresa estuviera como estuviera! Acto seguido decidió hacer algo que hubiera sido inconcebible para él en los meses pasados: DETENER LOS ESFUERZOS DE VENTA A NUEVOS CLIENTES Y ENFOCARSE EN RECUPERAR LOS NIVELES DE ATENCIÓN, CALIDAD Y SERVICIO, Y EN ESPECIAL REALIZANDO UN SINNUMERO DE VISITAS PENDIENTES QUE TENIA PARA SUS CLIENTES CON PÓLIZA DE SERVICIO ANUAL.
Finalmente te invito a que pongas en práctica estos 4 niveles de pensamiento sistémico, los problemas ideales para analizar bajo este enfoque son aquellos que son recurrentes o persistentes.
Reproduzco a manera de cierre las palabras finales del Libro (les sugiero cambien en su mente la palabra “terapeuta” por “pensador sistémico”). El lenguaje del cambio. (Watzlawick, 1994, p. 141).
“¿Qué criterios debe seguir el terapeuta para elegir, de entre el número enormemente elevado de posibles y curiosas prescripciones, la que es indicada en cada caso? La respuesta es tan simple que casi peca de trivial y lleva en consecuencia, a un nuevo escepticismo: para elegir adecuadamente, el terapeuta debe analizar con cuidado lo que los afectados han venido haciendo hasta ahora para solucionar sus problemas… el terapeuta (debe) investigar la naturaleza y repercusión del aquí y el ahora, (para descubrir) que el verdadero problema es la solución hasta ahora intentada del “problema” y, en consecuencia dirigirá su intervención contra la solución intentada, que no hace sino mantener en vigor el problema. El problema es (en realidad) la solución y ésta es la que determina la naturaleza y la estructura de la intervención.”
En otras palabras, las soluciones que estamos consistentemente aplicando a un añejo problema, pueden ser la clave para encontrar al verdadero problema, ya que en realidad ha provocado que el sistema se auto-preserve, o sea…la misma solución que dábamos al problema, ¡Generaba más problemas!
Bibliografía:
Checkland Peter. System Thinking, Systems Practice. John Wiley and Sons 1981.
Senge Peter et. al. La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Granica 1994.
Watzlawick Paul. El lenguaje del Cambio: Nueva técnica de comunicación terapéutica. Herder 1994.

Sobre CAPI

Novarum Consultoría

Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Nota: Código PAEI = P: Productor, A: Administrador, E: Emprendedor o Innovador, I: Integrador
“La armonía del mundo está formada por una natural aglomeración de discordancias”
Séneca
Introducción:
Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de esta forma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieron CAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto. Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observar prácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.
Nota: Código CAPI = C: Coalescencia, A: Autoridad, P: Poder, I: Influencia
Desarrollo del tema:
Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agrega valor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en que primero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dos grandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo.
A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuesta por Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos para ayudarnos a estructurar situaciones problemáticas.
Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo las acciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas, ejecutarlas, hacerlas realidad.

Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultado de decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo de Adizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos son parte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción para implantar lo identificado en los primeros 6 pasos.
Adizes en su libro: Managing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) trata el tema que él denomina:
Prediciendo la capacidad para resolver problemas.
A continuación enlisto algunas ideas de Ichak Adizes (1999, pp. 261-263) sobre este tema:
Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado.
Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sido previsto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo)
¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo considera igualmente un problema, ya que la organización no puede depender de la suerte para salir adelante en situaciones problemáticas.
Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros podemos hacer para resolverlo. Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requiere cierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dicha energía.
“En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver sus problemas, significa que es una
empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como impotente, es una señal de que el
envejecimiento ha iniciado”
Ichak Adizes

Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI y NO a un cambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la persona independientemente de sus conocimientos o educación.
Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Y el Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar una roca en el camino requiere trabajar de manera interdependiente, el poder de una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algo suceda.
Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personas actúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción o fuerza. Con frecuencia la influencia está sustentada en información o conocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientos e información podemos generar alternativas completamente ejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.
Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía es cuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos que suceda, suceda.

Algo que he observado que sucede con frecuencia es que la “c” de capi (coalescencia) la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo, por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia.
Hace varios años, antes de que tuviera la oportunidad de conocer al Dr. Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar de coalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.
Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al proceso mediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una sola fase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. De tal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a las personas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos tres elementos.
Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos no necesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a un nivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de un accidente)
En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existen abundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidad de coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder.
Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentido estricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión” entre los miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados.
Adizes maneja el concepto de “full capi”, (capi completo) lo que significa que se tengan al 100% todos los elementos del capi perfectamente fusionados entre sí. Y curiosamente, en el caso de los metales, cuando se exceden ciertos porcentajes, las propiedades de la aleación pueden verse mermadas drásticamente o emerger otras propiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “full capi” puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habrá que abrir espacios para escucharlos a todos.
Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa u organización, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tener ideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer que suceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder e influencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “post- mortem” tanto de proyectos que no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos.
Tus comentarios son bienvenidos: roberto@novarum.mx
BLOG de Novarum México: http://blog.nmx.mx
Bibliografía:
Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992
Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999.
Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.
Nota: CAPI – ADIZES © Derechos reservados

Fuentes de posibles conflictos

Novarum Consultoría

Warren H. Schmidt and Robert Tannenbaum en su articulo “Management of differences” publicado en la revista Harvard Business Review, (Nov-Dec ¡1960!) nos ayudan a identificar fuentes potenciales o reales de conflictos interpersonales:

  1. a) En relación a metas. (Que hacer)
  2. b) en relación a métodos. (Cómo hacerlo)
  3. c) En relación a la Visión. (Para cuando hacerlo)
  4. d) En relación a los valores. (Bajo que marco de valores debemos o podemos hacer lo que hemos acordado hacer)

El enfoque sistémico recomienda que primero debemos clarificar las Metas a lograr y después el CÓMO lograremos dichas metas. Sin embargo si en uno de los dos no estamos de acuerdo, lo mas probable es que emerja un conflicto entre las partes involucradas.
Mas aun, si en el corto plazo nos ponemos de acuerdo en los «que’s» y los «como’s», aun puede presentarse una fuente adicional de conflicto en lo que en el mediano o largo plazo esperan lograr cada una de las partes. Con frecuencia en las empresas familiares, con el paso de los años los conflictos se van haciendo mas agrios, mas fuertes y no es raro que se deba a fuertes divergencia en la visión a largo plazo.
Finalmente, entretejidos entre los «que’s», los «como’s» y la visión a lograr en el largo plazo, se encuentran los valores.
Los valores que regirán precisamente QUÉ queremos lograr, CÓMO lograrlo y CUÁNDO lograrlo. Lo que para una de las partes puede ser perfectamente justificable (¿el fin justifica los medios?) para otra parte puede ser una flagrante violación a sus principios que usa como guía en su vida personal.
De tal suerte que si en tu empresa o familia descubres que existen conflictos, analiza estas 4 perspectivas para clarificar si en todas ellas hay situaciones conflictivas o solo es necesario enfocar la atención en alguna de ellas.
Hoy en día, es claro que muchas empresas  NO podrán ser competitivas a menos que realicen algún tipo de Alianza Estratégica, si te encuentras en esta situación, prueba estas 4 perspectivas con tus socios potenciales, pero te sugerimos el siguiente orden:
Primero: Somos compatibles en nuestros valores.
Segundo: Tenemos una Visión similar.
Tercero: Nuestros objetivos a corto plazo son complementarios y de mutuo beneficio?
Cuarto: En base a todo lo anterior trabajen juntos en COMO llevar a cabo los primeros pasos de su Alianza o acuerdo comercial.
No olvidemos que los cimientos de una relación fructífera a largo plazo residen en la construcción de la confianza y respeto mutuo entre las partes.
 

Liderazgo y Pensamiento Sistémico

Novarum Consultoría

La relación entre liderazgo y cultura organizacional.

Las empresas son el motor de cualquier economía, generan empleos, generan riqueza, desarrollan innovaciones y en términos generales satisfacen necesidades de sus clientes actuales o potenciales. Sin este ingrediente, simplemente se desvanecen hasta desaparecer, a menos que internamente exista al menos UNA persona que este dispuesta a “pagar el precio” de revertir la tendencia autodestructiva. 

Y digo autodestructiva ya que –contrario a lo que algunos piensan- las empresas no desaparecen por los cambios macro-económicos, crisis financieras, falta de créditos o competidores agresivos, simple y sencillamente llegan a desaparecer porque no fueron capaces de adaptarse a las nuevas necesidades de sus mercados meta.

Y la verdad sea dicha, poco avanzaremos si seguimos hablando de manera impersonal sobre la empresa, la empresa en sí misma NO es capaz de tomar decisiones, la toma de decisiones –de nuevo- parte de al menos UNA persona, el dueño, el director o en términos generales del LIDER.

No voy a escribir un tratado sobre liderazgo, baste recordar que un líder tiene seguidores, y si los tiene es porque ellos ven una ganancia personal en seguirlo, como puede ser el mismo logro de sus metas personales al mismo tiempo que contribuye de manera entusiasta a lograr las metas de la empresa. Otros autores describen al líder como aquella persona que es capaz de abrir la visión de sus colaboradores para que logren metas que nunca antes se habían imaginado.

En cualquier caso, el líder de una empresa con o sin fines de lucro, adopta por decisión propia la responsabilidad de promover los cambios internos que permitan oportunamente a la empresa a llevar a cabo cambios que le permitan navegar en las turbulentas aguas de nuestro mundo global. Sin dejar de reconocer que es muy extraño que un líder logre tan relevante tarea por si solo, generalmente cuenta con un equipo de colaboradores quienes a su vez TAMBIEN asumen esta responsabilidad y es este equipo guía o equipo líder el que finalmente hace la diferencia entre empresas que crecen de manera rentable, de aquellas que se estancan o peor aun desaparecen inadvertidamente. 

Para que este grupo de personas puedan impactar de manera positiva su empresa, es importante que reconozcan, describan y dimensionen las características de la CULTURA que se vive en la empresa. Ya que esta cultura es el punto de apoyo para apalancar los cambios para que sucedan de manera eficiente y efectiva. La realidad es que pocas veces sucede que la cultura de la empresa funcione como punto de apalancamiento, más bien lo que veo con mayor frecuencia es que la cultura tiene enraizados profundamente las creencias, supuestos o paradigmas que IMPIDEN ver la realidad que vive la empresa, los cambios en el entorno y por lo tanto todo aquello que impide ver la NECESIDAD de cambiar. Y cuando algo no es necesario, entonces inevitablemente es opcional, es segunda, tercera o cuarta prioridad, y pronto se olvida, para regresar inevitablemente a la manera familiar, conocida y cómoda de manejar la empresa.

En ocasiones he llegado a pensar que el imán más grande para el cambio es el deseo innato en todo empresario o director general de incrementar sus utilidades. Sin embargo, los “tapa – ojos” que genera la cultura actual, pueden ser tan oscuros y gruesos, que prefieran seguir en la forma de trabajo conocida y evitando tomar nuevos caminos, que por atractivos que puedan parecer, lo que hacen es negarlos, suprimirlos o ridiculizarlos como ilusos, fuera de la realidad o imposibles de lograr. 

Y debo aclarar que si bien es vital que el líder identifique el momento oportuno para impulsar un cambio interno, de poco sirve si no cuenta con un equipo de colaboradores que sean capaces de “ver” con la misma claridad que ella o él “ve” el nuevo rumbo para la empresa. De esta forma podemos concluir que mientras no exista ese consenso en este equipo líder, no existirá la masa crítica que todo cambio requiere. 

¿Y que tiene que ver todo esto con el pensamiento sistémico?

Algo que no he mencionado, es el hecho de que la cultura imperante en la empresa, es un reflejo del estilo de liderazgo vigente, por ello es tan difícil –casi imposible- que un equipo directivo “vea” la necesidad de cambiar lo que cuidadosamente han creado y cultivado orgullosamente por años. Esto a su vez genera una visión reducida de la empresa, una visión que atesora los detalles de los árboles y pocas veces se dan las condiciones para subirse a un helicóptero y ver el bosque, los ríos, las montañas y todas las interacciones que permiten o impiden el desarrollo sano del mismo bosque.

El pensamiento o enfoque sistémico, busca evitar las soluciones rápidas y muchas veces obvias, por ejemplo si las ventas están bajas, es porque lo vendedores no son los indicados. No digo que los vendedores no tengan mucho o poco que ver en un tema tan importante como las bajas ventas, lo que quiero enfatizar es que no es un problema aislado que implique una solución aislada.

Por el contrario, los problemas no vienen solos, sino en RACIMOS, y no necesariamente llega todo el racimo al mismo tiempo, hay una serie de interacción de eventos en el tiempo, que van tejiendo fuertes cadenas de relaciones causa y efecto, hasta que finalmente ¡salta frente a nosotros! como una impostergable urgencia que debemos atender, y nos es difícil que –de alguna forma- caigamos en la “trampa” y enfoquemos toda nuestra atención en ese “fuego”, solo para descubrir más tarde que los fuegos o las urgencias empiezan a aparecer por todos lados en la empresa. Una cosa es pensar que cambiar a un par de vendedores cambiará la realidad de la empresa para así mejorar las ventas, y otra muy diferente cuando “nadie” parece ser capaz de resolver sus problemas, y todos culpan a “alguien” más de haber provocado sus problemas. ¿Le suena familiar?, ¿será la solución cambiar a todo el nivel gerencial y directivo?, ¿será esa una solución factible?.

Si has vivido o vives una situación similar tal vez sea tiempo de darte un respiro para tomar perspectiva de tu empresa y de todas las cadenas cliente proveedor en las que esta involucrada, explorando al mismo tiempo las cadenas causa-efecto de efectos indeseables que se han ido auto-preservando como nefastos círculos viciosos, mismos que con frecuencia están fuertemente embebidos en la cultura (forma de hacer las cosas y tomar decisiones) de la empresa e incluso en la cultura de toda la industria a la que pertenecemos.

 

Frase para recordar:

“Mucha gente sueña con tener éxito.

Para mi el éxito, puede lograrse solamente a través de repetidas fallas e introspección”

Sohiro Honda

Fundador de Honda Motors

¿Cómo innovar en una Pyme?

Novarum Consultoría

La innovación se ha convertido en los últimos años, en un elemento clave dentro de las organizaciones. Y sin importar su tamaño, nos encontramos en una constante búsqueda de acciones, herramientas y/o metodologías que nos ayuden a innovar dentro de nuestra empresa.
Obviamente como Pymes nos encantaría tener los recursos necesarios para encontrar el “hilo negro” y convertirnos en una empresa exitosa como Apple o Facebook; pero como sabemos que esos recursos no se tienen a la mano, tendremos que comenzar con innovaciones a menor escala.
Existen muchos ejemplos de innovación con los que nos podemos dar cuenta que no siempre es hacer algo extraordinario o asombroso, por ejemplo; el agregarle un palo de madera a la escoba o al recogedor y con esto evitar que nos agachemos a recoger la basura.
Muchas personas creen que innovación se resume en implementar cosas totalmente nuevas o con tecnología de punta, pero en realidad la innovación puede suceder en diferentes niveles. Por ejemplo, en una Pyme una innovación puede ser la redefinición y optimización de procesos, la reducción de costos en cualquier departamento, la apertura de un nuevo mercado, la modificación de un producto actual o la elaboración de uno nuevo.
Además de que es muy importante tener una cultura de innovación en la organización sin importar su tamaño, y dicha cultura comienza con el Director, al establecer canales donde los colaboradores (sin importar su nivel jerárquico) puedan aportar ideas, ya sea de su departamento o no.
Si, aun así; teniendo una cultura de innovación, no es sencillo para tu organización generar ideas, te recomiendo que acudas a herramientas ya establecidas y probadas, tales como el Modelo de Negocio de Osterwalder o inclusive pueden tener una reunión informal (comida, picnic, etc.) donde sobre la plática se pueden generar diferentes ideas (en esta opción puedes establecer una problemática o pregunta sobre la mesa y simplemente dialogar a través de ella).
Recuerda que es muy importante después de realizar alguna actividad para recabar ideas o si ya tienes un canal formal en tu organización, darle seguimiento a las mismas y comunicar a los involucrados su avance. Además, de que tomes en cuenta que ninguna idea es mala y ninguna se deshecha, ya que en algún momento o situación puede ser de ayuda y además esto creará una atmósfera de confianza entre los que aportan ideas.
“Hoy día la clave para el éxito es la innovación y el compromiso de los empleados. Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovación y animar a todos a ser innovadores”. Jack Welch

Sistemas acoplados y desacoplados

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En nuestra vida diaria usamos una infinidad de recursos, en ocasiones somos el único usuario de ese recurso (ej. Cepillo de dientes), en otros casos, compartimos esos recursos con otras personas (ej. Las calles y banquetas por donde transitamos todos los días).

Si exploramos los extremos, veríamos que los recursos compartidos funcionan como sistemas acoplados, y cuando los recursos no son compartidos funcionan como sistemas desacoplados. Un ejemplo de los anterior lo podemos ver en un crucero de autos, en el que tienen en común un cuadro central por el pueden y deben circular los automóviles -digamos- que circulan de sur a norte o norte a sur y bajo ciertas reglas (semáforos) dejan de circular y lo hacen los otros auto de este a oeste o viceversa.
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