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Sobre el Pensador Sistémico.

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Resumen: Para poder profundizar en el entendimiento, comprensión y operación del concepto de Pensamiento Sistémico, es preciso reconocer que para que exista un Sistema de Actividad Humana (S.A.H.) es inevitable que exista uno o mas personas que juegan el rol –explícito o implícito- de “diseñadores del sistema”. Dicho diseño será sin duda un reflejo o proyección de la forma de pensar de dichas personas. 
“Es la teoría la que determina lo que podemos observar”
Célebre observación de Einstein a Heinsenberg
Tomado de: Watzlawick, 1994, p.114
 
Introducción: Existen diversos tipos de sistemas, por ejemplo:

  1. Sistemas naturales o ecosistemas que existen en la naturaleza.
  2. Sistemas de actividades de actividad humana. (SAH)
  3. Sistemas inanimados, por ejemplo un automóvil o una computadora.

Y claro está, no es difícil imaginarse que los primeros “abrazan” a los segundos y los segundos a los terceros. Sin embargo para efectos de este artículo, me enfocaré en los segundos, es decir los Sistemas de Actividad Humana.
Teniendo lo anterior en mente, será posible entender, comprender y operar de una mejor forma el concepto de pensamiento sistémico. Y a pesar de que es obvio, si quiero subrayar el hecho de que para que exista el pensamiento sistémico, se requiere que exista al menos un Pensador Sistémico.
En este tipo de sistemas (SAH) al igual que en los sistemas inanimados, el desempeño del sistema siempre será inevitablemente un reflejo o proyección del diseñador, aunque a diferencia de los sistemas inanimados, en los Sistemas de Actividad Humana el o los diseñadores pueden estar concientes o no del sistema que han diseñado y bajo el cual operan.
De esta forma, sin importar si el sistema fue diseñado con un propósito claro en mente o no, la figura del pensador sistémico resulta relevante explorarla. ¿Qué rasgos tiene un pensador sistémico?, ¿Cómo puedo cultivar la habilidad de ser un pensador sistémico?
 
Desarrollo del tema.
Para responder las preguntas de la sección anterior me apoyaré en el libro titulado: La quinta disciplina en la práctica. (1994, pp. 102-113).
En este libro los autores describen a un pensador sistémico de la siguiente forma (negritas mías); “Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:

  1. Acontecimientos
  2. Pautas de Conducta
  3. Estructuras sistémicas
  4. Modelos mentales.

 
Cuando hablan de acontecimientos, se refieren a la recopilación de acontecimientos históricos relevantes que contribuyeron de una forma u otra a generar el nivel actual de desempeño del sistema. Es importante que sean frases breves que incluyan fecha en que sucedió tal acontecimiento y preferentemente que incluya datos.
Con frecuencia estos acontecimientos, quedan en el aire en una junta típica de trabajo en la que se busca encontrar solución a un determinado problema, y cada uno de los participantes pone “sobre la mesa” sus puntos de vista mezclados con narración de acontecimientos y datos dispersos. A continuación un ejemplo basado en una empresa real dedicada a la fumigación de casas habitación y negocios.
 
Primer nivel: Acontecimientos en fumigaciones ecológicas.

  1. En 2005 Manuel decide iniciar su propio negocio de fumigaciones, capitalizando sus estudios de ingeniería Química y meses de investigación para crear fórmulas ecológicas que sean menos agresivas con las personas y las plantas.
  2. En su mente, el ha pensado que puede ofrecer servicios diferenciados.
    1. Por ser fumigaciones ecológicas.
    2. Por brindar un servicio inmejorable con técnicos bien presentados, educados y capacitados ampliamente en el tema.
    3. Por vender –como opción- una póliza que a un precio 20% superior al que su competencia cobra por un servicio de fumigación, el ofrece fumigar el establecimiento o casa de su cliente 3 veces durante el año. Al final del cuál el cliente puede renovar su póliza por uno o varios años mas.
  3. En Enero de 2006, con la venta de uno de sus carros, parte de sus ahorros y usando su misma casa como bodega y oficina, adquiere el equipo básico y el mismo prepara las sustancias que darán el toque ecológico a sus servicios. Contrata a un ayudante y ambos se visten con un llamativo uniforme y empieza su labor de venta casa por casa, dejando volantes con la información de los servicios que ofrecen. En tanto su esposa toma las llamadas que de manera escasa empiezan a llegar a su teléfono particular.
  4. Junio 2006, los clientes se muestran sumamente satisfechos y complacidos con el servicio y calidad de las fumigaciones ecológicas y operan como la mejor fuerza de ventas al recomendar a los servicios de la empresa de Manuel a sus conocidos y familiares. Al cierre de Junio del 98, ya es preciso contratar un segundo ayudante, para poder atender al menos dos clientes simultáneamente. Su cartera de clientes es de 45, 20 de los cuales han comprado su póliza de servicio anual.
  5. Diciembre 2006, el negocio ha seguido creciendo, ya es Manuel y 4 ayudantes, su carro es insuficiente para desplazar a los fumigadores a los diversos domicilios y el equipo de fumigación apenas cabe, además de que es insuficiente. Su cartera de clientes ya es de 130 de los cuales 60 tienen contrato para la póliza anual.
  6. Abril 2007, Manuel y su esposa empiezan a tener fricciones, ya que el teléfono en su casa no cesa de sonar y desafortunadamente… son llamadas de clientes molestos.
    1. No se cumplió la primera cita a tiempo.
    2. El trato de los fumigadores no es el esperado.
    3. Los fumigadores no hacen bien su trabajo por la presión de ir a atender a otro nuevo cliente. Y mas importante aún…
    4. ¡No cumplen las visitas de los clientes que contrataron la póliza anual!

 
Segundo nivel: Pautas de Conducta
Finalmente la esposa de Manuel un buen día le dice: “Esto va de mal en peor, por más que te digo que mejores el servicio, parece que lo haces a propósito y todo sale mal, yo ya no voy a contestar el teléfono, a ver como te las arreglas, yo ya no quiero quedar con los clientes y ¡menos si son mis amigas!”
En este segundo nivel de actuación, los autores sugieren que se usen gráficas que ayuden a describir el comportamiento del negocio, a continuación muestro algunos ejemplos:

Cuando Manuel con ayuda de un amigo elaboraron las gráficas arriba mostradas, se dieron cuenta que la esposa de Manuel, tenía razón al manifestar que la situación se estaba saliendo de control. Todo parecía indicar que lejos de cuidar su base de clientes con póliza de servicio, habían enfocado los esfuerzos en seguir buscando clientes nuevos, lo cual complicaba la logística de los pocos recursos disponibles y empezó a afectar el servicio a sus clientes, en este caso, tanto a los nuevos como a los clientes de su base fija (pólizas), lo que provocó que perdieran clientes y ellos  a su vez lo compensaban buscando nuevos clientes y firmando mas contratos tipo póliza de servicio por un año.
La esposa de Manuel, solo “tocaba” el sistema vía contestar las llamadas telefónicas, no le fue muy difícil darse cuenta que el número iba en aumento pero principalmente debido a clientes que se quejaban continuamente o exigían la devolución inmediata de su dinero.
 
Tercer nivel: Estructura Sistémica.
El siguiente paso que hicieron Manuel y su amigo fue buscar relaciones lógicas de causa y efecto entre las gráficas que habían elaborado, y de esta forma llegaron al siguiente diagrama, que finalmente, no es otra cosa sino una hipótesis que pretende explicar el comportamiento de su negocio, subrayando que por lógica que parezca, no necesariamente es la única, ya que finalmente se está construyendo con las tendencias gráficas que fueron capaces de ver o de identificar.

Cuando Manuel repasó una y otra vez el ciclo arriba mostrado, pronto se dio cuenta que estaba metido hasta el cuello en un círculo vicioso, y que de seguir de esa forma pronto perdería a todos sus clientes y con ellos a su empresa, sin dejar de mencionar a su familia quienes ya estaban pagando los platos rotos de estas decisiones, y que afortunadamente fueron el foco rojo que le hizo detenerse un momento a pensar. Antes del ultimátum de su esposa su excusa favorita era: “no tengo tiempo, hay muchos clientes por atender”.
 
Cuarto nivel: Modelos Mentales.
El amigo de Manuel, quien lo apoyó en éste análisis le hizo ver que para salir del círculo vicioso era preciso cambiar el sistema de trabajo. Y para ello, le pidió a Manuel que le ayudará a descubrir los modelos mentales que estaban operando en el reforzamiento de éste círculo vicioso.

Después de haber analizado Manuel sus modelos mentales, descubrió que ¡él era la primera causa de que la empresa estuviera como estuviera! Acto seguido decidió hacer algo que hubiera sido inconcebible para él en los meses pasados: DETENER LOS ESFUERZOS DE VENTA A NUEVOS CLIENTES Y ENFOCARSE EN RECUPERAR LOS NIVELES DE ATENCIÓN, CALIDAD Y SERVICIO, Y EN ESPECIAL REALIZANDO UN SINNUMERO DE VISITAS PENDIENTES QUE TENIA PARA SUS CLIENTES CON PÓLIZA DE SERVICIO ANUAL.
Finalmente te invito a que pongas en práctica estos 4 niveles de pensamiento sistémico, los problemas ideales para analizar bajo este enfoque son aquellos que son recurrentes o persistentes.
Reproduzco a manera de cierre las palabras finales del Libro (les sugiero cambien en su mente la palabra “terapeuta” por “pensador sistémico”). El lenguaje del cambio. (Watzlawick, 1994, p. 141).
“¿Qué criterios debe seguir el terapeuta para elegir, de entre el número enormemente elevado de posibles y curiosas prescripciones, la que es indicada en cada caso? La respuesta es tan simple que casi peca de trivial y lleva en consecuencia, a un nuevo escepticismo: para elegir adecuadamente, el terapeuta debe analizar con cuidado lo que los afectados han venido haciendo hasta ahora para solucionar sus problemas… el terapeuta (debe) investigar la naturaleza y repercusión del aquí y el ahora, (para descubrir) que el verdadero problema es la solución hasta ahora intentada del “problema” y, en consecuencia dirigirá su intervención contra la solución intentada, que no hace sino mantener en vigor el problema. El problema es (en realidad) la solución y ésta es la que determina la naturaleza y la estructura de la intervención.”
En otras palabras, las soluciones que estamos consistentemente aplicando a un añejo problema, pueden ser la clave para encontrar al verdadero problema, ya que en realidad ha provocado que el sistema se auto-preserve, o sea…la misma solución que dábamos al problema, ¡Generaba más problemas!
Bibliografía:
Checkland Peter. System Thinking, Systems Practice. John Wiley and Sons 1981.
Senge Peter et. al. La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Granica 1994.
Watzlawick Paul. El lenguaje del Cambio: Nueva técnica de comunicación terapéutica. Herder 1994.

Sobre CAPI

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Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Nota: Código PAEI = P: Productor, A: Administrador, E: Emprendedor o Innovador, I: Integrador
“La armonía del mundo está formada por una natural aglomeración de discordancias”
Séneca
Introducción:
Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de esta forma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieron CAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto. Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observar prácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.
Nota: Código CAPI = C: Coalescencia, A: Autoridad, P: Poder, I: Influencia
Desarrollo del tema:
Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agrega valor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en que primero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dos grandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo.
A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuesta por Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos para ayudarnos a estructurar situaciones problemáticas.
Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo las acciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas, ejecutarlas, hacerlas realidad.

Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultado de decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo de Adizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos son parte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción para implantar lo identificado en los primeros 6 pasos.
Adizes en su libro: Managing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) trata el tema que él denomina:
Prediciendo la capacidad para resolver problemas.
A continuación enlisto algunas ideas de Ichak Adizes (1999, pp. 261-263) sobre este tema:
Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado.
Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sido previsto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo)
¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo considera igualmente un problema, ya que la organización no puede depender de la suerte para salir adelante en situaciones problemáticas.
Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros podemos hacer para resolverlo. Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requiere cierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dicha energía.
“En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver sus problemas, significa que es una
empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como impotente, es una señal de que el
envejecimiento ha iniciado”
Ichak Adizes

Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI y NO a un cambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la persona independientemente de sus conocimientos o educación.
Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Y el Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar una roca en el camino requiere trabajar de manera interdependiente, el poder de una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algo suceda.
Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personas actúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción o fuerza. Con frecuencia la influencia está sustentada en información o conocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientos e información podemos generar alternativas completamente ejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.
Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía es cuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos que suceda, suceda.

Algo que he observado que sucede con frecuencia es que la “c” de capi (coalescencia) la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo, por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia.
Hace varios años, antes de que tuviera la oportunidad de conocer al Dr. Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar de coalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.
Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al proceso mediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una sola fase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. De tal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a las personas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos tres elementos.
Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos no necesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a un nivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de un accidente)
En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existen abundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidad de coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder.
Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentido estricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión” entre los miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados.
Adizes maneja el concepto de “full capi”, (capi completo) lo que significa que se tengan al 100% todos los elementos del capi perfectamente fusionados entre sí. Y curiosamente, en el caso de los metales, cuando se exceden ciertos porcentajes, las propiedades de la aleación pueden verse mermadas drásticamente o emerger otras propiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “full capi” puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habrá que abrir espacios para escucharlos a todos.
Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa u organización, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tener ideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer que suceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder e influencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “post- mortem” tanto de proyectos que no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos.
Tus comentarios son bienvenidos: roberto@novarum.mx
BLOG de Novarum México: http://blog.nmx.mx
Bibliografía:
Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992
Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999.
Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.
Nota: CAPI – ADIZES © Derechos reservados

Fuentes de posibles conflictos

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Warren H. Schmidt and Robert Tannenbaum en su articulo “Management of differences” publicado en la revista Harvard Business Review, (Nov-Dec ¡1960!) nos ayudan a identificar fuentes potenciales o reales de conflictos interpersonales:

  1. a) En relación a metas. (Que hacer)
  2. b) en relación a métodos. (Cómo hacerlo)
  3. c) En relación a la Visión. (Para cuando hacerlo)
  4. d) En relación a los valores. (Bajo que marco de valores debemos o podemos hacer lo que hemos acordado hacer)

El enfoque sistémico recomienda que primero debemos clarificar las Metas a lograr y después el CÓMO lograremos dichas metas. Sin embargo si en uno de los dos no estamos de acuerdo, lo mas probable es que emerja un conflicto entre las partes involucradas.
Mas aun, si en el corto plazo nos ponemos de acuerdo en los «que’s» y los «como’s», aun puede presentarse una fuente adicional de conflicto en lo que en el mediano o largo plazo esperan lograr cada una de las partes. Con frecuencia en las empresas familiares, con el paso de los años los conflictos se van haciendo mas agrios, mas fuertes y no es raro que se deba a fuertes divergencia en la visión a largo plazo.
Finalmente, entretejidos entre los «que’s», los «como’s» y la visión a lograr en el largo plazo, se encuentran los valores.
Los valores que regirán precisamente QUÉ queremos lograr, CÓMO lograrlo y CUÁNDO lograrlo. Lo que para una de las partes puede ser perfectamente justificable (¿el fin justifica los medios?) para otra parte puede ser una flagrante violación a sus principios que usa como guía en su vida personal.
De tal suerte que si en tu empresa o familia descubres que existen conflictos, analiza estas 4 perspectivas para clarificar si en todas ellas hay situaciones conflictivas o solo es necesario enfocar la atención en alguna de ellas.
Hoy en día, es claro que muchas empresas  NO podrán ser competitivas a menos que realicen algún tipo de Alianza Estratégica, si te encuentras en esta situación, prueba estas 4 perspectivas con tus socios potenciales, pero te sugerimos el siguiente orden:
Primero: Somos compatibles en nuestros valores.
Segundo: Tenemos una Visión similar.
Tercero: Nuestros objetivos a corto plazo son complementarios y de mutuo beneficio?
Cuarto: En base a todo lo anterior trabajen juntos en COMO llevar a cabo los primeros pasos de su Alianza o acuerdo comercial.
No olvidemos que los cimientos de una relación fructífera a largo plazo residen en la construcción de la confianza y respeto mutuo entre las partes.
 

Liderazgo y Pensamiento Sistémico

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La relación entre liderazgo y cultura organizacional.

Las empresas son el motor de cualquier economía, generan empleos, generan riqueza, desarrollan innovaciones y en términos generales satisfacen necesidades de sus clientes actuales o potenciales. Sin este ingrediente, simplemente se desvanecen hasta desaparecer, a menos que internamente exista al menos UNA persona que este dispuesta a “pagar el precio” de revertir la tendencia autodestructiva. 

Y digo autodestructiva ya que –contrario a lo que algunos piensan- las empresas no desaparecen por los cambios macro-económicos, crisis financieras, falta de créditos o competidores agresivos, simple y sencillamente llegan a desaparecer porque no fueron capaces de adaptarse a las nuevas necesidades de sus mercados meta.

Y la verdad sea dicha, poco avanzaremos si seguimos hablando de manera impersonal sobre la empresa, la empresa en sí misma NO es capaz de tomar decisiones, la toma de decisiones –de nuevo- parte de al menos UNA persona, el dueño, el director o en términos generales del LIDER.

No voy a escribir un tratado sobre liderazgo, baste recordar que un líder tiene seguidores, y si los tiene es porque ellos ven una ganancia personal en seguirlo, como puede ser el mismo logro de sus metas personales al mismo tiempo que contribuye de manera entusiasta a lograr las metas de la empresa. Otros autores describen al líder como aquella persona que es capaz de abrir la visión de sus colaboradores para que logren metas que nunca antes se habían imaginado.

En cualquier caso, el líder de una empresa con o sin fines de lucro, adopta por decisión propia la responsabilidad de promover los cambios internos que permitan oportunamente a la empresa a llevar a cabo cambios que le permitan navegar en las turbulentas aguas de nuestro mundo global. Sin dejar de reconocer que es muy extraño que un líder logre tan relevante tarea por si solo, generalmente cuenta con un equipo de colaboradores quienes a su vez TAMBIEN asumen esta responsabilidad y es este equipo guía o equipo líder el que finalmente hace la diferencia entre empresas que crecen de manera rentable, de aquellas que se estancan o peor aun desaparecen inadvertidamente. 

Para que este grupo de personas puedan impactar de manera positiva su empresa, es importante que reconozcan, describan y dimensionen las características de la CULTURA que se vive en la empresa. Ya que esta cultura es el punto de apoyo para apalancar los cambios para que sucedan de manera eficiente y efectiva. La realidad es que pocas veces sucede que la cultura de la empresa funcione como punto de apalancamiento, más bien lo que veo con mayor frecuencia es que la cultura tiene enraizados profundamente las creencias, supuestos o paradigmas que IMPIDEN ver la realidad que vive la empresa, los cambios en el entorno y por lo tanto todo aquello que impide ver la NECESIDAD de cambiar. Y cuando algo no es necesario, entonces inevitablemente es opcional, es segunda, tercera o cuarta prioridad, y pronto se olvida, para regresar inevitablemente a la manera familiar, conocida y cómoda de manejar la empresa.

En ocasiones he llegado a pensar que el imán más grande para el cambio es el deseo innato en todo empresario o director general de incrementar sus utilidades. Sin embargo, los “tapa – ojos” que genera la cultura actual, pueden ser tan oscuros y gruesos, que prefieran seguir en la forma de trabajo conocida y evitando tomar nuevos caminos, que por atractivos que puedan parecer, lo que hacen es negarlos, suprimirlos o ridiculizarlos como ilusos, fuera de la realidad o imposibles de lograr. 

Y debo aclarar que si bien es vital que el líder identifique el momento oportuno para impulsar un cambio interno, de poco sirve si no cuenta con un equipo de colaboradores que sean capaces de “ver” con la misma claridad que ella o él “ve” el nuevo rumbo para la empresa. De esta forma podemos concluir que mientras no exista ese consenso en este equipo líder, no existirá la masa crítica que todo cambio requiere. 

¿Y que tiene que ver todo esto con el pensamiento sistémico?

Algo que no he mencionado, es el hecho de que la cultura imperante en la empresa, es un reflejo del estilo de liderazgo vigente, por ello es tan difícil –casi imposible- que un equipo directivo “vea” la necesidad de cambiar lo que cuidadosamente han creado y cultivado orgullosamente por años. Esto a su vez genera una visión reducida de la empresa, una visión que atesora los detalles de los árboles y pocas veces se dan las condiciones para subirse a un helicóptero y ver el bosque, los ríos, las montañas y todas las interacciones que permiten o impiden el desarrollo sano del mismo bosque.

El pensamiento o enfoque sistémico, busca evitar las soluciones rápidas y muchas veces obvias, por ejemplo si las ventas están bajas, es porque lo vendedores no son los indicados. No digo que los vendedores no tengan mucho o poco que ver en un tema tan importante como las bajas ventas, lo que quiero enfatizar es que no es un problema aislado que implique una solución aislada.

Por el contrario, los problemas no vienen solos, sino en RACIMOS, y no necesariamente llega todo el racimo al mismo tiempo, hay una serie de interacción de eventos en el tiempo, que van tejiendo fuertes cadenas de relaciones causa y efecto, hasta que finalmente ¡salta frente a nosotros! como una impostergable urgencia que debemos atender, y nos es difícil que –de alguna forma- caigamos en la “trampa” y enfoquemos toda nuestra atención en ese “fuego”, solo para descubrir más tarde que los fuegos o las urgencias empiezan a aparecer por todos lados en la empresa. Una cosa es pensar que cambiar a un par de vendedores cambiará la realidad de la empresa para así mejorar las ventas, y otra muy diferente cuando “nadie” parece ser capaz de resolver sus problemas, y todos culpan a “alguien” más de haber provocado sus problemas. ¿Le suena familiar?, ¿será la solución cambiar a todo el nivel gerencial y directivo?, ¿será esa una solución factible?.

Si has vivido o vives una situación similar tal vez sea tiempo de darte un respiro para tomar perspectiva de tu empresa y de todas las cadenas cliente proveedor en las que esta involucrada, explorando al mismo tiempo las cadenas causa-efecto de efectos indeseables que se han ido auto-preservando como nefastos círculos viciosos, mismos que con frecuencia están fuertemente embebidos en la cultura (forma de hacer las cosas y tomar decisiones) de la empresa e incluso en la cultura de toda la industria a la que pertenecemos.

 

Frase para recordar:

“Mucha gente sueña con tener éxito.

Para mi el éxito, puede lograrse solamente a través de repetidas fallas e introspección”

Sohiro Honda

Fundador de Honda Motors

¿Cómo innovar en una Pyme?

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La innovación se ha convertido en los últimos años, en un elemento clave dentro de las organizaciones. Y sin importar su tamaño, nos encontramos en una constante búsqueda de acciones, herramientas y/o metodologías que nos ayuden a innovar dentro de nuestra empresa.
Obviamente como Pymes nos encantaría tener los recursos necesarios para encontrar el “hilo negro” y convertirnos en una empresa exitosa como Apple o Facebook; pero como sabemos que esos recursos no se tienen a la mano, tendremos que comenzar con innovaciones a menor escala.
Existen muchos ejemplos de innovación con los que nos podemos dar cuenta que no siempre es hacer algo extraordinario o asombroso, por ejemplo; el agregarle un palo de madera a la escoba o al recogedor y con esto evitar que nos agachemos a recoger la basura.
Muchas personas creen que innovación se resume en implementar cosas totalmente nuevas o con tecnología de punta, pero en realidad la innovación puede suceder en diferentes niveles. Por ejemplo, en una Pyme una innovación puede ser la redefinición y optimización de procesos, la reducción de costos en cualquier departamento, la apertura de un nuevo mercado, la modificación de un producto actual o la elaboración de uno nuevo.
Además de que es muy importante tener una cultura de innovación en la organización sin importar su tamaño, y dicha cultura comienza con el Director, al establecer canales donde los colaboradores (sin importar su nivel jerárquico) puedan aportar ideas, ya sea de su departamento o no.
Si, aun así; teniendo una cultura de innovación, no es sencillo para tu organización generar ideas, te recomiendo que acudas a herramientas ya establecidas y probadas, tales como el Modelo de Negocio de Osterwalder o inclusive pueden tener una reunión informal (comida, picnic, etc.) donde sobre la plática se pueden generar diferentes ideas (en esta opción puedes establecer una problemática o pregunta sobre la mesa y simplemente dialogar a través de ella).
Recuerda que es muy importante después de realizar alguna actividad para recabar ideas o si ya tienes un canal formal en tu organización, darle seguimiento a las mismas y comunicar a los involucrados su avance. Además, de que tomes en cuenta que ninguna idea es mala y ninguna se deshecha, ya que en algún momento o situación puede ser de ayuda y además esto creará una atmósfera de confianza entre los que aportan ideas.
“Hoy día la clave para el éxito es la innovación y el compromiso de los empleados. Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovación y animar a todos a ser innovadores”. Jack Welch

Sistemas acoplados y desacoplados

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En nuestra vida diaria usamos una infinidad de recursos, en ocasiones somos el único usuario de ese recurso (ej. Cepillo de dientes), en otros casos, compartimos esos recursos con otras personas (ej. Las calles y banquetas por donde transitamos todos los días).

Si exploramos los extremos, veríamos que los recursos compartidos funcionan como sistemas acoplados, y cuando los recursos no son compartidos funcionan como sistemas desacoplados. Un ejemplo de los anterior lo podemos ver en un crucero de autos, en el que tienen en común un cuadro central por el pueden y deben circular los automóviles -digamos- que circulan de sur a norte o norte a sur y bajo ciertas reglas (semáforos) dejan de circular y lo hacen los otros auto de este a oeste o viceversa.
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El Director General: un ecualizador organizacional

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Todas las organizaciones están compuestas por sub-sistemas (áreas o departamentos) aún las más pequeñas tienen varios sub-sistemas, sin importar si varios de ellos estén bajo la responsabilidad del fundador y director general.
Para efecto de desarrollar la idea plasmada en el título de este «blog», incluiré una definición del concepto de ecualizador tomada del campo de la electrónica:
«El ecualizador es un aparato que funciona a partir de la transformación de sonidos o frecuencias que se emiten al espacio de acuerdo a las necesidades de quien lo use. Este aparato tecnológico funciona con cualquier tipo de sonido ya que altera el volumen de las frecuencias que se perciben en el ambiente, pudiendo esto servir tanto para música (como es común cuando se habla de ecualizadores para el uso doméstico o privado) así también como de frecuencias radiales, por lo cual puede contribuir a la mejor sintonización de los sonidos que se perciben por este medio.» … via Definición ABC https://www.definicionabc.com/audio/ecualizador.php

Es probable, que quienes leen estas ideas, haya utilizado este tipo de ecualizadores, ya sea algún reproductor de música o en su propia computadora. Y en este caso para continuar con ésta metáfora, podemos relacionar a los diferentes departamentos de la empresa o sub-sistemas, con varias las perillas o palancas que permiten ecualizar y sintonizar el desempeño entre clientes y proveedores internos. Sin embargo, aún hay más, también existen fuera de la organización, otros sistemas y sub-sistemas que deben ser tomados en cuenta por los directores generales, conocidas como variables del entorno, incluyendo por supuesto a los diferentes clientes, proveedores y otras empresas aliadas, de ahí que el número de variables a «ecualizar» puede crecer considerablemente.

Fuente de la figura 1: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-417X2010000200011

Lo interesante, es que una misma organización, bajo el mando de diferentes directores, cada director buscará lograr una doble ecualización de la empresa, tanto ecualizará acorde a sus experiencias previas y modelos mentales los diferentes sub-sistemas internos, y de igual forma ecualizará a la empresa, con las diversas variables del entorno que inciden en su desempeño (siendo mercado si es una organización con fines de lucro, o entorno social meta, si es una organización de la sociedad civil)

Lo anterior me permite afirmar, parafraseando el dicho mexicano: «cada Director General, tiene su forma de matar las pulgas», incluso podemos verlo como un maestro de ajedrez que juega simultáneamente con varios jugadores, representando en este caso los jugadores a los diferentes directores generales, y el maestro de ajedrez representa en este caso las variables del entorno (igual para todos).

 

Y como se muestra en la figura de arriba, el maestro en todos los casos, esta jugando con las piezas blancas, lo que significa que en todos los tableros él hará el primer movimiento. Y lo que podemos imaginar es que a partir de ese primer movimiento, cada uno de sus contrincantes movera una pieza negra, pero lo más probable es que desde este primer movimiento, varios de ellos serán diferentes, lo que a su vez provocará que el maestro responda diferente a cada adversario y no sería extraño que antes del tercero o cuarto movimiento, todos los tableros tengan una configuración diferente.

De manera que incluso dos directores egresados de la misma universidad y con experiencias -para fines de este ejemplo- idénticas, al estar por separado ante una misma empresa real, tendrán -con seguridad- una lectura diferente de sus realidades interna y externa, y de manera -con frecuencia- inconsciente, formularán estrategias (hipótesis) para en base a ellas sustentar su toma de decisiones.
Y como es bien sabido, una hipótesis, la única forma de saber si es cierta o no, es probándola en la vida real, en este caso en el mercado de competencia y de esa manera ver la respuesta del mismo o si fuera el caso, la prueba será también, ejecutando los cambios propuestos internamente.
Situación que se hace un poco más compleja, cuando el Director General reporta a un consejo, ya que en este caso, será el consejo el que formule y/o apruebe las estrategias para la organización, y el Director, se verá precisado a implantarlas con apoyo de su equipo gerencial.
Dado que todos los sub-sistemas y sistemas internos y externos están en continuo cambio, no es extraño, que bajo ciertas circunstancias ocurran desincronizaciones que afecten negativamente el desempeño de la empresa, y en esos momentos críticos sera responsabilidad, tanto de Director General como del Consejo de Administración (si existe) el re-ecualizar a la organización internamente y con su entorno para retomar el rumbo hacia resultados positivos y el logro de las metas esperadas.
Sus ideas y comentarios ¡son bienvenidos!

Tu competidor ideal

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Hace años, en un programa de actualización directiva en Estados Unidos, el instructor (Dr. Don Beck), formó grupos entre los participantes, con el fin de trabajar en aplicaciones practicas sobre el concepto de Diseños Naturales.
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Nuevas maneras de trabajar (Organización y Colaboradores)

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En Novarum asesoramos diferentes tipos de empresas (privadas, AC’s, entidades de gobierno, etc.) y al menos en el último año u año y medio hemos escuchado que en mayor o menor medida todas tienen problemas de algún tipo con sus colaboradores. Dichos problemas afectan en la productividad, entregas a tiempo a clientes, ambiente laboral, rotación, liderazgo, rentabilidad, entre otras cosas.

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