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Mundo VICA y la Ley de Variedad Requerida

Novarum Consultoría

La Ley de la variedad requerida, también es conocida como la ley de Ashby, y lo que nos dice esta ley, es que la variedad se absorbe con variedad. Vamos a poner algunos ejemplos para tratar de encontrar algunas aplicaciones prácticas y principalmente en estos tiempos en donde el confinamiento, la pandemia, el covid-19 nos tiene cambiando hábitos y cambiando rutinas precisamente para protegernos y proteger a quienes nos rodean.

 

Veamos. La variedad requerida tiene que ver con el número de opciones que un sistema puede absorber, el número de estímulos o alternativas. Por ejemplo, si en tu empresa tienes una cierta capacidad de producción, una cierta capacidad para producir colores, texturas, espesores y de repente te llegan pedidos que exceden esa capacidad es una aplicación para esta ley de la variedad requerida ya que estaríamos diciendo que tu empresa fue sobrepasada en su capacidad para responder a una demanda de productos que tu no manejas o tu línea de producción no puede atender, o simplemente no tienes la capacidad de producción para entregarlos en las fechas que te los están solicitando.

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Personas que crecen y se desarrollan

Novarum Consultoría

La dinámica de nuestro mundo VICA* demanda y muestra claras tendencias de contar con:

  • Empresas con mayor velocidad de respuesta.
  • Empresas ágiles, dejando atrás el paradigma de las empresas esbeltas
  • Empresas que se adaptan rápidamente a las nuevas condiciones de su entorno.
  • Empresas que sean capaces de desarrollar productos en tiempos cada vez más cortos.
  • Empresas que identifiquen y capitalizen oportunidades para trabajar en alianzas estratégicas.
  •  Empresas con sistemas flexibles de manufactura que satisfacen las demandas de sus cada vez más exigentes consumidores.
  • Empresas proactivas que se anticipan a los movimientos de sus competidores.
  • Empresas cada día más comprometidas con el respeto al medio ambiente.
  • Empresas, empresas, empresas…
  • ¿Pero realmente son las empresas capaces de hacer todo lo antes mencionado?

* VICA = Volátil, Incierto,Complejo y Ambiguo

La respuesta es ¡No!, ¿Por qué?

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Pensamiento Sistémico para Directores y Gerentes

Novarum Consultoría

 

Este artículo es un “ping-pong” imaginario con un autor que conocí hace años (por uno de sus libros): Stephen G. Haines. El resultado es este artículo en el que “invito” a Haines a compartirnos algunas de sus ideas y las comento desde mi punto de vista, siempre dejando abierta la puerta a que ustedes enriquezcan estos comentarios o proyecciones personales.

“If we generally use analytic thinking, we now need real systems thinking to resolve our issues”

“Si generalmente nosostros usamos pensamiento analítico, ahora necesitamos un pensamiento sistémico real para resolver nuestros problemas»

Stephen G. Haines.

Introducción: Hace años entre a Amazon con un solo propósito: identificar y comprar libros sobre pensamiento sistémico para así poder documentarme mejor y seguir descubriendo nuevas ideas de tan apasionante tema.

Entre los libros que recibí, empecé a leer es el de Stephen G. Haines (1998) llamado Systems Thinking and Learning, que resulto ser una guía de bolsillo muy práctica, clara y llena de ejemplos sencillos de comprender.

Nota: Por razones de practicidad, en esta ocasión decidí no incluir las citas completas (exceptuando la de Haines) cuando menciono a diversos autores.

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Porque la Organización del Mañana es una Organización de Información

Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

Autor: Mark van Rijmenam AI, Blockchain, Big Data | Conferencista | Autor | Fundador dscvr.it & Data Floq | Candidato a Doctorado

• Publicado el 10 de enero de 2018

Los ambientes rápidamente cambiantes, inciertos y ambiguos en los que las organizaciones operan hoy, requieren que las organizaciones replanteen todos sus procesos de negocios internos, así como sus puntos de contacto con los clientes. Adicionalmente, debido a las tecnologías de información que están surgiendo, como big data (macrodatos), blockchain (cadena de bloques) e inteligencia artificial, se ha vuelto más fácil para los startups (empresas emergentes) el competir con las organizaciones existentes.

Frecuentemente estas startups son más flexibles y ágiles que las compañías de Fortune 1000 y se pueden volver una amenaza considerable si no se les pone atención. Por lo tanto, el solamente enfocarse en las operaciones del día a día no es suficiente y las organizaciones tienen que volverse innovadoras y adaptables al cambio si desean seguir siendo competitivas.

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“Cambiar de QUÉ a QUÉ”

Sin categoría

Nuestra naturaleza humana contiene al mismo tiempo dilemas que nos impiden avanzar, mientras que una parte de nosotros desea lograr un cambio positivo, dentro de nosotros se lleva a cabo una lucha interna que se opone a ese cambio, y eso que sucede a nivel individual se repite holográficamente a nivel colectivo.

“No hay cosa más absurda que pretender obtener resultados diferentes mientras seguimos haciendo lo mismo” Albert Einstein

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¿Qué hacer? vs. ¿Qué lograr?

Novarum Consultoría

Cuando nos enfocamos en las organizaciones en los quehaceres, es muy probable que encontremos un gran número de actividades que debemos realizar a lo largo y ancho de la empresa y también es muy probable que no existan suficientes recursos para llevar a cabo todo ese cúmulo de actividades.

A partir de esa realidad no es extraño que pasemos a priorizar actividades en la que nos enfocamos los siempre finitos y escasos recursos, y cuando esto sucede las acciones prioritarias pueden seleccionarse en base a criterios como:
1. ¿Cuál es el problema o problemas más urgentes?
2. ¿Qué asuntos reciben una mayor atención de parte del equipo gerencial?
3. ¿Qué temas son de mayor interés para el director o dueño?
4. ¿Sobre que temas conocemos más? Y por gusto e inercia por ahí nos vamos
5. ¿Quién es el gerente más gritón y exigente?

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El ANAC para un mundo VICA (o VUCA en Inglés)

Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

Por Jon Freeman.
Mentor intergral a nivel personal y organizacional, Consultor y entrendor en Spiral Dynamics, Cosmólogo y autor en Spiral Futures

Nota del traductor: VICA es conocido en el idioma inglés como VUCA: Volatitlity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

Volatilidad. Incertidumbre. Complejidad. Ambigüedad. (VICA) Estas palabras y el acrónimo que surge de ellas carácterizan a nuestro mundo. Originalmente usadas en una Universidad Americana militar cuando tácticas de guerrilla y conflictos urbanos reemplazaron a las trincheras de Guerra de los campos de Guerra Rurales, ahora las vemos aplicadas a las condiciones que enfrentan nuestras organizaciones. La velocidad del cambio se compone de altos niveles de interconexión a través de un territorio – tal vez de alcance global- que tiene más incógnitas que nunca. Si estas no son tus condiciones de vida entonces tienes suerte, y este artículo será a lo mucho una cuestión curiosa.

Para el resto de nosotros, se requiere algo más. Si eres un líder, conoces las tensiones. Nos adaptamos a estas nuevas condiciones o perecemos. Entonces, ¿cómo luce la adaptación? ¿Cuál es el equivalente del dedo pulgar que nos dará destreza en este nuevo mundo?

Nuestro Viaje hasta este momento

La metáfora biológica no es accidental. Nuestros cerebros son formados evolutivamente. El cambio es una amenaza a la vida y nuestros instintos profundos son temerlo resistirlo y controlarlo. El momento en que un cangrejo ermitaño deja su caparazón para irse a uno nuevo para poder crecer, es su momento de más vulnerabilidad. Las organizaciones también tienen caparazones.

Sin embargo, los humanos no tenemos caparazones. Nuestros estómagos son suaves y desprotegidos. Nuestra especie ha sobrevivido porque optó por la flexibilidad. Se ha vuelto dominante a través de su habilidad de dominar nuevos nichos, de Alaska a África. Un poco de tal adaptación es fisiológica- estaturas bajas y cuerpos con capacidad de guardar grasa distintos de los que son altos, pero casi todo eso es externo- ropajes de pieles e iglús.

Es exactamente esta capacidad de alterar nuestro mundo la que ha creado los retos que hoy enfrentamos. Nuestras tecnologías has magnificado nuestro impacto, nuestro alcance y nuestros números. Hubo un tiempo en que nuestras acciones estaban limitadas por la cantidad de energía e influencia que un cuerpo podía resistir, tal vez con la ayuda de un buey y un arado. El petróleo y la electricidad cambiaron tal ecuación de energía y la imprenta transformó la influencia, ahora seguida de las computadoras, el internet y el comunicador móvil multifuncional que sostenemos en una mano.

Las organizaciones se están quedando atrás en la curva de adaptación. Han abrazado las tecnologías y nuestros pulgares son buenos para mandar mensajes de texto, pero nuestras mentalidades no se han adaptado al paso de los tiempos. ¿Por qué sucede esto y que se requerirá para que esto cambie? ¿Cuál es el ANAC para VICA?

Nuestro entrenamiento

Nuestros padres y escuelas nos enseñan acerca del bien y el mal. No me refiero en un sentido moral. Nos enseñan que hay respuestas correctas e incorrectas. Lo que es correcto siempre es correcto. Una vez que aprendes la respuesta correcta, la puedes aplicar como regla de vida y siempre te servirá. En algunos campos esto funciona bien. Es muy buena en ingeniería y te dirá como construir una muy buena escalera, pero no te dirá en que pared recargarla.

También aprendemos de causa y efecto. La resolución de problemas depende de saber que A causa B y B causa C. Si cambiamos A, podemos estar seguros que C cambiara también. Podemos hacer planes y desarrollar estrategias fundadas en la predictibilidad lineal de tales relaciones. Es un mundo Newtoniano y de acuerdo a una playera que vi ayer, podemos confiar en la ciencia porque nos ha traido hasta este punto. Así es, pero, ¿nos llevará más lejos con la misma fórmula?

La misma ciencia podrías decir que ya ha sobrepasado el modelo Newtoniano. Vivimos ahora en un mundo cuántico. La incertidumbre es fundamental para el universo. Desafortunadamente, nuestras organizaciones siguen reteniendo la mentalidad lineal de causa y efecto. De todos modos, la incertidumbre sigue siendo una sorpresa; típicamente seguimos intentando prevenirla, minimizarla o eliminarla.

Construimos caparazones y tomamos precauciones. La incertidumbre no es algo que demos por hecho y alrededor de lo cual construyamos sistemas, estructuras y procesos, algo que los hábitos y las culturas acepten.

Se nos enseña también a separar los problemas, a responder cada pregunta una por una. El método analítico nos ha ayudado a distinguir las variables. Va de la mano con el modelo de causa y efecto, porque creemos que podemos desenredar todos los hilos, podemos intervenir en cada uno de modo independiente y crear el resultado deseado. Desafortunadamente esto no es cierto. Los sistemas no funcionan así.

Tres citas del gran pensador de sistemas Russell Ackoff ilustran lo anterior.

«Un problema nunca existe de manera aislada; está rodeado por otros problemas en el espacio y el tiempo. Mientras más comprendan los científicos del contexto del problema, más probabilidades tendrán de encontrar una solución verdaderamente adecuada.»

«Un sistema es más que la suma de sus partes; es un todo indivisible. Pierde sus propiedades esenciales cuando lo separan. Los elementos de un sistema pueden ser sistemas en ellos mismos, y cada sistema puede ser parte de un sistema más grande.»

«La idea básica de administración introducida por el pensamiento de sistemas, es que para gestionarr un sistema de manera efectiva, puedes enfocarte en las interacciones entre las partes, en lugar de concentrarse en su comportamiento por separado.»

Ya que la mayoría de nosotros aún estamos desarrollando la habilidad de ver sistemas completos ¿Cómo cambiamos a nuestras organizaciones de una manera en que no tengamos que hacerlo? Y puesto que nuestras organizaciones son sistemas vivientes y no de ingeniería, ¿Cómo los volvemos adaptativos? Una planta determina su crecimiento de acuerdo al suelo, la nutrición, la luz solar y la dirección del viento sin necesitar que la administración lo haga por ella. ¿Qué es lo que debemos hacer para que una organización pueda responder de modo similar?

 

El ANAC
Cada uno de los elementos en VICA tiene una respuesta. Puesto VICA es un colectivo en el que todos los componentes se juntan, las respuestas tambien son colectivas. Esto no significa que no se puede trabajar en ellas de manera separada, solo que funcionaran excepcionalmente bien mientras más de ellas se congreguen. Hay sinergia entre ellas y el todo es más que la suma de sus partes.

Volatilidad exige Agilidad

Ya que las condiciones estan cambiando dinámicamente, la organización debe volverse capaz de producir respuestas igualmente dinámicas. El concepto de agilidad será familiar para muchos, habiendo hablado por años de ello en el desarrollo de software. En mis primeros años como arquitecto de aplicaciones yo ya utilizaba este método antes de que fuera una metodología reconocida y categorizada. En esos años recuerdo un artículo que proponía que no se debía escribir ningún código hasta que el manual de instrucciones estuviera completo.

Esto era un extremo de estupidez, casi una parodia del principio de diseño que se necesitaba para saber lo que los usuarios necesitaban antes de crear un diseño. Claro, hay algo de validez en esto. De otro modo te encuentras con usuarios que siguen exigiendo “pequeños” cambios ya muy tarde en el proceso. Pequeños, como “por favor, muevan esta grafica media pulgada a la izquierda”. La respuesta requerida era entregar bosquejos lo más rápido posible, para conseguir retroalimentación pronto, para construir modulos más pequeños, para lograr hacer algo usable y después adaptarlo o reemplazarlo si era necesario.

Se acostumbraba entonces en la profesión el tratar a los usuarios como estúpidos, como una molestia por no saber lo que querían. Alguien tenía que estar “equivocado”. La administración se sentía entendiblemente frustrada con gastos fuera del presupuesto y sistemas rígidos. Pero el resultado era que los usuarios no podían ser humanos, no podían aprender de la experiencia y ciertamente no respondían creativamente al tiempo que más de ellos se volvían visibles.

Los sistemas se volvieron forzosamente rígidos. No podían optimizarse y peor aún, no respondían a una nueva iniciativa de mercado, una línea de producto o un requerimiento legal.
Todas esas tensiones se aplican hoy en todo el mundo. De hecho, esto no es tan nuevo- desde 1989 la Profesora de Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter dijo: “los elefantes corporativos de hoy deben aprender a bailar tan ágil y rápidamente como los ratones”. Y podemos ir aún más atrás con Charles Darwin y su observación de “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino las que responden mejor al cambio”.

Esto entonces requiere más que un cambio de actitud. Un cambio en la cultura es una condición necesaria pero no suficiente. Aquí se aplica otra cita de Peter Senge. “La estructura influencía el Comportamiento. Los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones de ayer.” Notemos que esta no es una cuestión de cambiar la estructura “equivocada” a la “correcta”. La estructura en si misma tiene que volverse flexible. Una cita famosa de Peter Drucker dice “La cultura se come a la estrategia de desayuno.” Cierto. Y desafortunadamente, los Sistemas se comen a la cultura a la hora de la comida.

La Incertidumbre exige No-linealidad

El deseo de certidumbre en sí mismo es el problema. Al enfrentar nuestras percepciones tan orientadas por las cosas, algunas personas usan la imagen de la indeterminación cuántica hasta llegar al misticismo, como lo ilustra el título del libro de Fritjof Capra “El Tao de la Física”. Las organizaciones no son partículas subatómicas. Y de todos modos, el mismo universo es fundamentalmente paradójico y esto se refleja en la realidad diaria.

Esto afecta a nuestras organizaciones. Como Barry Johnson lo ha presentado muy claramente en “Manejo de Polaridad”, tenemos que enfrentar los balances de los opuestos aparentes. Si les preguntara que escojan de modo permanente que es mejor, si inhalar o exhalar, de inmediato ustedes sabrían que esta no es una elección binaria. No es un problema a resolver. Los niveles de oxígeno y de dióxido de carbono del cuerpo presentan un balance que debe manejarse. La imagen en su libro es la del infinito; es dinámico e incluso en su aparente unidimensionalidad de polaridad no funciona de una manera lineal.

Puesto que estamos manejando múltiples dimensiones al mismo tiempo, el pensamiento lineal no es una opción ni en lo más remoto. Como en el diagrama anterior y basado en las ideas de Dee Hock, quien concibió y construyo la organización de VISA, los sistemas vivientes florecen entre el caos y el orden. Sin caos no hay espacio para crear y no hay potencial para adaptación. Sin orden no hay sustentabilidad o forma. Demasiadas organizaciones están intentando mantenerse en el espacio entre el control y el orden, manejando el cambio y aterrorizados por el caos. Si no estás seguro que las organizaciones necesitan ser sistemas vivientes, entonces debes preguntarte acerca de la adaptabilidad y capacidad de supervivencia de las que son mecánicas – o sea, las muertas.

La Complejidad exige Auto-Organización

La idea de que la gente se puede organizar ellos mismos puede también crear temor en el corazón de los líderes. La auto-organización a muchos les puede parecer ser otra palabra similar a la anarquía. Los directores pueden sentir aún más miedo puesto que si la gente se auto-organizara no se requeriría de ellos para nada. Afortunadamente hay muchos ejemplos sobresalientes de compañías que han tomado el camino de la auto-organización.
Una respuesta tradicional para la complejidad ha consistido en intentar analizarla, y separar un sistema en sus componentes. Esto nos lleva a dificultades que Russell Ackoff identifica. Que el sistema no funciona cuando se separa, y más que eso, que se necesita verlo desde afuera y congelar la actividad. Esto no puede funcionar en tiempo real.

La segunda respuesta tradicional es asumir que las capacidades necesarias para tomar decisiones solo existen desde una perspectiva más elevada y con más amplia visión, y también que requieren individuos más inteligentes, altamente entrenados, con más experiencia y habilidades. Cualquier otra cosa que no esté acorde al proceso definido, cualquier cosa inesperada, debe ser consultado siguiendo la línea superior de mando. Esto tampoco funciona en tiempo real, es engorroso, consume mucho tiempo, degrada el servicio y es deshumanizante. Y lo peor de todo, las decisiones se hacen cada vez más y más lejos del punto de contacto, del lugar en donde el miembro de una organización puede ver con detalle o entender y responder a lo visible, presentando las necesidades de un cliente, proveedor, colega o situación. No hay razón para asumir que esto da por resultado mejores decisiones.

Si bien pude darse el caso que el cambio significativo requiere adaptación que debe ser coordinada desde una perspectiva más amplia, generalmente este no es el caso. Mucho de la complejidad puede ser asimilado desde dentro del sistema cuando la inteligencia y experiencia integradas de los colaboradores, tienen una forma de ser expresadas. Las prácticas de control mecánicamente concebidas intentan imponer inteligencia por medio de reglas y regulaciones, procesos herméticos y sistemas rígidos. No pueden ser sensibles ni responsivos a las dinámicas de la complejidad. Hay un principio de subsidiaridad que dicta que los problemas deben ser enfrentados al nivel más inmediato (o local) que sea consistente con su resolución.


La auto-organización necesita autonomía y responsabilidad en todos los niveles.
Como observa Dee Hock, “propósito y principios simples y claros dan lugar a comportamiento complejo e inteligente. Reglas y regulaciones complejas dan lugar a comportamiento simple y estúpido.

La Ambigüedad exige Consciencia

Cuando el mundo es ambiguo, el mundo de lo correcto y lo incorrecto se colapsa. Bajo tales condiciones, ¿Cómo es posible tomar decisiones? Si no existe una respuesta definitivamente correcta o incorrecta, ¿Cómo elegimos?

Tenemos que volvernos mejores para intuir. Si el análisis no es posible tenemos que encontrar maneras más sutiles. No siempre sabemos lo que sabemos. Los mejores líderes son frecuentemente reconocidos por su gran intuición e instinto. Los atletas “en la zona” de algún modo saben de modo intuitivo lo que sus compañeros de equipo harán a continuación o a donde irá a parar la pelota. Los humanos son criaturas que intuyen patrones de modo natural.

¿Qué se necesitaría para que las organizaciones enteras lograran tal capacidad? ¿Qué es lo que las haría que se volvieran conscientes de sí mismas del mismo modo en que los individuos lo son?

La consciencia tiene muchos componentes. Mientras más información haya disponible, más se abarcara al tomar decisiones. La transparencia es esencial, así como un buen flujo de datos externos. La organización necesita sus ojos y oídos en todas partes, no solo en la parte de arriba. La consciencia requiere que hagamos a un lado las ideas preconcebidas para detectar lo que realmente es, en lugar de lo que se nos ha dicho o lo que hemos concluido.

Un cuerpo humano es una colección de 50 billones de células, funcionando autónomamente y capaces de reemplazarse ellas mismas. Ninguna corporación tiene tal capacidad de coordinación. Estamos acostumbrados a pensar que nuestros cerebros se encargan de algún modo de esta tarea, pero eso sencillamente no es cierto. Incluso nuestro sistema nervioso no es suficiente. Hay sistemas de mensajería químicos, mecanismos de ritmo y tiempo y procesos de sincronización a nivel celular. Cuando se trata de nuestras respuestas, el cuerpo en muchos casos ya ha estado respondiendo antes de que nuestra mente cognitiva estuviera consciente de algún estímulo. Si no crees esto, considera como es que puedes manejar de la casa a la oficina mientras estas completamente absorto en un programa de radio o una conversación con tu pasajero. Estas manejando las complejidades y ambigüedades del tráfico sin siquiera pensar en ellas.

Para la mayoría de nosotros, la consciencia necesita confianza. Necesitamos confiar en lo que estamos detectando, sintiendo y escogiendo desde con nuestro impulso interno. Esta es una capacidad en el momento. El atleta buscando anticiparse a donde llegará la pelota no puede pensar en la posibilidad de estar equivocado. Si lo esperado no sucede no hay espacio para culpa, solo para aprender y practicar más. Como Nelson Mandela dijo “Yo nunca pierdo. Yo gano o aprendo.” El operar desde la consciencia llama a nuestra disposición de recuperarse y seguir de frente sin recriminación. La decisión de hoy es buena por hoy. Las circunstancias pueden cambiar porque VICA es lo que es. La retrospectiva no es una capacidad e incluso rara vez es productiva. Generalmente es una complacencia dentro de la ilusión de que podemos aprender algo de lo irrepetible.

El siguiente nivel de organización

Las condiciones VICA son difíciles y requieren un giro radical en la manera en que las corporaciones funcionan. No hay un modelo para esto porque la inteligencia funcional se encuentra de manera única dentro de la organización. Noy hay un mapa del camino para llevar a cabo los cambios porque cada empresa debe localizar sus propios puntos de enfoque y decidir dónde empezar. No hay tampoco un destino definido porque este es un proceso emergente y en desarrollo. No hay una línea de tiempo predeterminada; las organizaciones pueden elegir su propio ritmo de acuerdo a la urgencia de la necesidad que se perciba. Sin embargo, si hay ópticas establecidas a través de las cuales se puede ver, y equipos de herramientas para ayudar en las decisiones, algunos de estos están en la tabla que se muestra más adelante. No hay reglas, pero si hay principios.

En esta supercondensada introducción hemos encontrado los elementos centrales del viaje que se necesita en nuestro cada vez más frágil e insostenible mundo. El no poder adaptarse es cada vez una opción menos viable. No puedes sentarte en la playa y analizar las olas. El equivalente de nuestro pulgar o el cambio de caminar sobre nuestros nudillos a caminar erguidos es un cambio tanto en la mentalidad que usamos y los sistemas que creamos. Al encontrarnos con la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, introducimos Agilidad, No-linealidad, Auto-organización y Consciencia.

 

 

Todos estos juntos son una potente combinación que empoderará tanto a nuestros líderes como a sus organizaciones para prosperar encima de la turbulencia. El ANAC es el paso sobre la tabla de surf y adentro del momento a momento sintiendo las dinámicas, el viento, las olas y la posición del cuerpo, ajustando cada fibra. Quien sabe, ¡Tal vez incluso sea emocionante!

Publicado en febrero 15, 2017 en LinkedIn
https://www.linkedin.com/pulse/ansa-vuca-jon-freeman

Traducción con permiso del autor Jon Freeman, por: RUBÉN C BONILLA,traductor certificado spineofpinke@yahoo.com

Tu empresa, el Coronavirus… ¡y los conejos lampareados!

Novarum Consultoría

Es casi imposible el tratar de aislarnos del coronavirus y al mismo tiempo dejar de ver noticias o temas relacionados con ésta pandemia.

Su origen es aún controvertido, la realidad es que aquí está, y finalmente llegó a México, en donde lo lógico sería que pudiéramos capitalizar las lecciones aprendidas en otros países. Y que sin importar si las indicaciones de las autoridades correspondientes, al nivel de nuestra empresa y familia, actuemos con base a la información que tenemos a la mano.

Hace años, -quizá unos 15 años- nos visitó en León Guanajuato la Dra. Luisa Kelly, y aprovechamos para organizar un seminario para directores de empresas. Y se me quedó grabado un concepto, que es valioso recordar, en aquel entonces nos dijo: “el entorno en el que operan las empresas es el mismo para todas las empresas, y en ambientes de crisis, algunas logran salir adelante y otras literalmente pasan por muy malos momentos o incluso desaparecen. La diferencia entre unas y otras empresas, reside en su equipo directivo y gerencial ya que sin ellos quienes toman las decisiones en favor de la sobrevivencia de la empresa”.

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Valores personales y toma de decisiones

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Todos los colaboradores en las organizaciones con o sin fines de lucro toman decisiones todos los días. Quizá es una de las pocas afirmaciones que podemos mencionar haciendo uso de la palabra TODOS.

 

Por supuesto, que dependiendo del rol que les toque vivir dentro de las organizaciones, sus decisiones serán más o menos frecuentes, más o menos relevantes para mover a la organización hacia el logro de sus metas u objetivos estratégicos.

Con frecuencia hemos leído o escuchado la frase: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto”, la cuál es parcialmente cierta, como lo explicaré más adelante.

Por una parte, la forma en que medimos a nuestros colaboradores en sus diferentes roles y niveles, si influye en cierta forma en sus comportamientos

Y con frecuencia, los conflictos entre personas o departamentos no es extraño que se deriven de indicadores mal diseñados o mal alineados, que provocan dichos conflictos. Ya que cuando una de las personas se esfuerza en lograr sus metas o las de su departamento, puede suceder que otra persona o departamento haga lo mismo con sus metas y resulten que anula o afecta los resultados del otro u otros departamentos.

Lo anterior se presenta, cuando -por ejemplo- al área de producción lo miden en unidades, piezas o toneladas, y financieramente la empresa buscar una mayor utilidad y rentabilidad. En este caso, esas unidades o piezas o toneladas, dependiendo del producto que se trate pueden contribuir o no de manera importante a las utilidades y rentabilidad de la empresa. Ya que puedes lograr la meta en unidades y no la meta en utilidades.

Otro caso que se puede presentar, es cuando diseñamos esquemas de compensación ya sea 100% variables o con una parte fija y otra variable, donde la parte variable depende del comportamiento de ciertos indicadores.

En este caso, no sólo se trata del resultado de una evaluación anual o semestral de los colaboradores, sino -incluso- de los ingresos semanales, quincenales o mensuales de cada colaborador, como decimos en México coloquialmente; “le pega directo en sus bolsillos”, que es equivalente que le afecta directamente para bien o para mal, en su prespuestos personal o familiar.

 

Normalmente, lo que esperamos cuando diseñamos esquemas de compensación variables, es un comportamiento de esfuerzo, pasión, superación, estudio, análisis y mejor toma de decisiones en pro de lograr una determinada meta, medida en función de los indicadores asignados a cada área o departamento de la empresa.

Sin embargo, esto no siempre sucede así, ya que es precisamente en donde entran juego los valores personales de los colaboradores que toman deciones en el día a día.

Para simplificar con un ejemplo, pensemos en dos colaboradores que operan líneas de producción muy similares, de tal manera que prácticamente tienen los mismos indicadores de desempeño en ambos casos, uno de ellos, llamémosle Felipe, al ver que los resultados de sus indicadores no son los esperados y que pueden afectar sus ingresos personales y el ingreso de sus colaboradores, su decisión es generar un ambiente de reto, trabajo en equipo y mejora continua, exhortando a su equipo de trabajo a presentar e implantar ideas de mejoras, reducción de tiempos muertos, reducción de desperdicios y en general ideas que mejoren la productividad y calidad de los productos ahí manufacturados.

Sin duda, el comportamiento de Felipe es el que la dirección general esperaba, al diseñar e implantar el sistema de compensación variable.

 

Sin embargo, Salvador, quien encabeza la otra línea de producción, y quién tiene los mismos indicadores de desempeño que Felipe, e igual ve que no está logrando los valores esperados para generar un buen ingreso para él y sus colaboradores, puede tomar un camino diferente.

Y en lugar de comportarse como la hace su colega Felipe, aplica su “ingenio” y “creatividad” en alterar los valores de los indicadores, o buscar como “engañar” a los inspectores de calidad, o incluso truquear al mismo sistema de información de la empresa, de manera que, mientras son peras o son manzanas, libra el mes o el trimestre con “buenos resultados»

¿Ven la diferencia?, ambos colaboradores están operando BAJO las misma reglas o condiciones de trabajo, sin embargo sus comportamientos,NO necesariamente son los esperados.

En el caso de Salvador, está buscando lograr los resultados a “costa de lo que sea”, mientras que Felipe, busca lograr los resultados, respetando la filosofía, lineamientos, reglamentos, políticas y sistema de gestión, que delimitan su toma de decisiones. Quizá a Felipe le tome más tiempo lograr los resultados esperados, sin embargo estaremos seguros que son REALES.

¿Cómo podemos prevenir o evitar los comportamientos del tipo a los que Salvador está llevando a cabo?, seguramente vendrán a su mente alternativas tales como mejorar la supervisión o el llevar a cabo auditorías aleatorias, para precisamente detectar desviaciones en la forma en que se están cumpliendo con las metas en los indicadores de desempeño.

Aquí cabe una importante advertencia, si una organización ha operado por mucho tiempo sin esquemas de compensacion variables, sin un buen sistema de auditorías y con bajo monitoreo sobre indicadores claves de desempeño y la forma en que son logrados.

Si simultáneamente se implementa un sistema de compensación variable, vigilando con mayor detenimiento el llenado y cumplimiento de indicadores de desempeño y además se incorporan disciplinadas y rigurosas auditorías, lo más probables que es el desempeño global de la empresa MEJORE, si la gran mayoría de los colaboradores se comportan con los VALORES que Felipe manifiesta en el ejemplo antes mencionado. Sin embargo, si la mayoría de los colaboradores expresan VALORES como los de Salvador, no debe extrañarnos que el desempeño de la empresa EMPEORE, ya que con los cambios implantados, les estaremos CERRANDO las puertas a ser “creativos” en la forma de “truquear” el sistema de gestión.


De manera que la muy conocida expresión de; “dime como me mides y te diré comome comporto”, deberíamos re-expresarla de la siguiente manera; “dime como me mides, y que beneficios obtengo de esa medición y en función de mis VALORES personales, te mostraré cómo me comporto”

En forma adicional, nos podemos preguntar: ¿Cómo fué que Salvador adquirió esos valores que generan ese tipo de comportamientos no deseados?, muy probablemente la respuesta la encontremos en las influencias que recibió en su formación inicial, desde su hogar, sus amigos, vecinos, colonia donde creció e incluso las “estrategias” que utilizó en sus estudios para aprobarlos de manera “satisfactoria».

Sin duda, una lección importante que podemos derivar sobre los diferentes caminos para tomar decisiones, es que el valor del proceso de reclutamiento y selección es de vital importancia para la empresa, para evitar -en la medida de los posible- el que sumemos a nuestros equipo de trabajo, colaboradores con anti-valores que choquen con los que buscamos vivir en nuestras organizaciones.

De igual manera, al momento de hacer cambios en la estructura o promociones de colaboradores a puestos de mayor responsabilidad, también es una oportunidad de validar sus valores personales, para asegurar que estaremos fortaleciendo los comportamientos deseados en la empresa y con ello un logro honesto y trasparente de los resultados esperados.

Como complemento a las ideas expuestas en este artículo, te invitamos a ver este video que habla sobre la ética en los negocios