Consultoría

Pequeña Biografía del Dr. Enrique Canales

Enrique Canales

Enrique Canales Santos, pintor mexicano nació en Monterrey, Nuevo León, el 27 de octubre de 1936. Es ingeniero mecánico administrador por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Tiene una Maestría y un Doctorado (PhD), con especialización en Organización de Centros de Investigación y en Procesos de Innovación Tecnológica, ambos grados académicos de la Universidad de Houston, en los Estados Unidos.
Asimismo ha tomado cursos de Administración de Tecnología, tanto en el Massachusetts Institute of Technology en los Estados Unidos, como en el Institute for Management Development de Suiza. Hizo el curso de Alta Dirección de Empresas del IPADE.
Ha impartido cursos y seminarios de Administración de Tecnología en el Instituto de Investigaciones Eléctricas, de Cuernavaca; en el Instituto de Investigaciones Nucleares; en el Instituto de Investigación del Agua y en el Instituto Mexicano del Petróleo.
A lo largo de su vida ha pertenecido a los Consejos de la División de Ingeniería y Arquitectura del ITESM; de FRISA; del Museo del Vidrio; del Centro de Productividad de Monterrey; de la Universidad Regiomontana y es miembro fundador de la Asociación de Directivos de la Investigación Aplicada y Desarrollo Tecnológico.
Es autor de los libros Ritmos de Máquinas, Ritmos de Corazón, ensayo poético filosófico del desarrollo personal e industrial. 1973; El Cultivo de tu Fregonería, filosofía de la acción. 1997; Escencia del Cultivo de tu Fregonería; Friégate Bonito para Escoger Carrera; Friégate Bonito para Conseguir Empleo y Friégate Bonito para Subir de Puesto.
De 1973 a 1975 escribió la columna “Avatares Industriales”, publicada en el periódico El Porvenir y actualmente escribe las columnas “Mexicar” y “Administración de Tecnología” en los periódicos El Norte, Mural y Reforma, de Monterrey, Guadalajara y la Ciudad de México y es editorialista del Noticiero INFO 7, de Televisión Azteca Noreste.
Destacado pintor y escultor, es uno de los pocos artistas nuevoleoneses que han podido ver su obra en numerosas exposiciones en museos como Bellas Artes, Chapultepec, Marco, Museo Tamayo, Museo de Monterrey, Museo Amparo de Puebla y galerías en Colombia, Estados Unidos y Francia.
El doctor Canales Santos nos entregó la siguiente anécdota: “Papá nació en Agualeguas, Nuevo León y mi mamá en Bustamante, Nuevo León. Luego se vinieron a vivir a Monterrey. Mis vacaciones las pasaba descalzo en ambos pueblos. Como a los 13 años de edad, antes de irme a dormir, quise platicar con papá, quien ya estaba en su rincón leyendo un libro y me acerqué a el y le pregunté; “oye papá, la familia Canales ¿de donde venimos?” Yo le expliqué que varios muchachos de la escuela que se apellidaban, Elizondo, Guajardo, Zambrano, Zorrilla, contaban historias de sus antepasados y a mí me preguntaban que de donde veníamos “los Canales”.
“Papá se me quedó viendo fijamente y me dijo, “huerco pendejo, que te quede claro, los Canales no venimos de ningún lado; brotamos del desierto como nopales y tasajillos.” Y prosiguió papá; “¿a poco tu crees que tu mamá y yo te hicimos?” Y yo me quedé un poco azorado, “tu mamá y yo esperábamos a alguien, pero no te esperábamos a ti. Tú nomás saliste y entonces supimos que habías nacido tú, pero a ti no te esperábamos porque no te hicimos a ti, por lo tanto, nadie sabe para qué naciste y eso lo tienes que averiguar tú para que te sepas usar bien, porque si tú no te sabes usar a ti, va a haber muchos interesados en usarte mal”. Se me quedó viendo como averiguando si había entendido, luego se puso los anteojos y siguió leyendo tranquilamente su libro.
“A partir de esa conversación sentí que se me abrían mil oportunidades y comencé a sentir en papá un gran amigo con quien podía hablar de la vida, sus frutos y sus peligros, porque ambos sabíamos que nos teníamos que aprender a usar bien y que eso dependía exclusivamente de nosotros. Papá murió bien usado y espero que yo también muera bien usado”.
De 1962 a 1968 fue gerente general en Papelera Maldonado, donde se desarrollaron papeles que nunca se habían hecho en México, y de 1968 a 1972 fue director técnico de la División Cristalería de VITRO, desarrollando diferentes tecnologías de fabricación de artículos de vidrio y nuevos productos. En 1973 se trasladó a Río de Janeiro, Brasil, y junto con ingenieros y técnicos mexicanos transformó a tecnología mexicana una planta completa de fabricación de artículos de vidrio.
Durante 21 años, de 1976 a 1987, fue director de VITRO TEC, Centro de Investigación del Grupo VITRO, habiendo logrado, junto con otros investigadores, innovar muchos procesos de fabricación de vidrio, diseño de máquinas y obteniendo más de 40 patentes internacionales. A partir de 1987 es consultor de empresas en el campo de Administración de Tecnología.
Por último, mencionamos que es autor de la patente US 4.705, 550 “Process for providing a thermically homogeneous flow of molten glass”.
Fallece el 19 de junio de 2007.

¿Cómo innovar en una Pyme?

Novarum Consultoría

La innovación se ha convertido en los últimos años, en un elemento clave dentro de las organizaciones. Y sin importar su tamaño, nos encontramos en una constante búsqueda de acciones, herramientas y/o metodologías que nos ayuden a innovar dentro de nuestra empresa.
Obviamente como Pymes nos encantaría tener los recursos necesarios para encontrar el “hilo negro” y convertirnos en una empresa exitosa como Apple o Facebook; pero como sabemos que esos recursos no se tienen a la mano, tendremos que comenzar con innovaciones a menor escala.
Existen muchos ejemplos de innovación con los que nos podemos dar cuenta que no siempre es hacer algo extraordinario o asombroso, por ejemplo; el agregarle un palo de madera a la escoba o al recogedor y con esto evitar que nos agachemos a recoger la basura.
Muchas personas creen que innovación se resume en implementar cosas totalmente nuevas o con tecnología de punta, pero en realidad la innovación puede suceder en diferentes niveles. Por ejemplo, en una Pyme una innovación puede ser la redefinición y optimización de procesos, la reducción de costos en cualquier departamento, la apertura de un nuevo mercado, la modificación de un producto actual o la elaboración de uno nuevo.
Además de que es muy importante tener una cultura de innovación en la organización sin importar su tamaño, y dicha cultura comienza con el Director, al establecer canales donde los colaboradores (sin importar su nivel jerárquico) puedan aportar ideas, ya sea de su departamento o no.
Si, aun así; teniendo una cultura de innovación, no es sencillo para tu organización generar ideas, te recomiendo que acudas a herramientas ya establecidas y probadas, tales como el Modelo de Negocio de Osterwalder o inclusive pueden tener una reunión informal (comida, picnic, etc.) donde sobre la plática se pueden generar diferentes ideas (en esta opción puedes establecer una problemática o pregunta sobre la mesa y simplemente dialogar a través de ella).
Recuerda que es muy importante después de realizar alguna actividad para recabar ideas o si ya tienes un canal formal en tu organización, darle seguimiento a las mismas y comunicar a los involucrados su avance. Además, de que tomes en cuenta que ninguna idea es mala y ninguna se deshecha, ya que en algún momento o situación puede ser de ayuda y además esto creará una atmósfera de confianza entre los que aportan ideas.
“Hoy día la clave para el éxito es la innovación y el compromiso de los empleados. Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovación y animar a todos a ser innovadores”. Jack Welch

El Director General: un ecualizador organizacional

Novarum Consultoría

Todas las organizaciones están compuestas por sub-sistemas (áreas o departamentos) aún las más pequeñas tienen varios sub-sistemas, sin importar si varios de ellos estén bajo la responsabilidad del fundador y director general.
Para efecto de desarrollar la idea plasmada en el título de este «blog», incluiré una definición del concepto de ecualizador tomada del campo de la electrónica:
«El ecualizador es un aparato que funciona a partir de la transformación de sonidos o frecuencias que se emiten al espacio de acuerdo a las necesidades de quien lo use. Este aparato tecnológico funciona con cualquier tipo de sonido ya que altera el volumen de las frecuencias que se perciben en el ambiente, pudiendo esto servir tanto para música (como es común cuando se habla de ecualizadores para el uso doméstico o privado) así también como de frecuencias radiales, por lo cual puede contribuir a la mejor sintonización de los sonidos que se perciben por este medio.» … via Definición ABC https://www.definicionabc.com/audio/ecualizador.php

Es probable, que quienes leen estas ideas, haya utilizado este tipo de ecualizadores, ya sea algún reproductor de música o en su propia computadora. Y en este caso para continuar con ésta metáfora, podemos relacionar a los diferentes departamentos de la empresa o sub-sistemas, con varias las perillas o palancas que permiten ecualizar y sintonizar el desempeño entre clientes y proveedores internos. Sin embargo, aún hay más, también existen fuera de la organización, otros sistemas y sub-sistemas que deben ser tomados en cuenta por los directores generales, conocidas como variables del entorno, incluyendo por supuesto a los diferentes clientes, proveedores y otras empresas aliadas, de ahí que el número de variables a «ecualizar» puede crecer considerablemente.

Fuente de la figura 1: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-417X2010000200011

Lo interesante, es que una misma organización, bajo el mando de diferentes directores, cada director buscará lograr una doble ecualización de la empresa, tanto ecualizará acorde a sus experiencias previas y modelos mentales los diferentes sub-sistemas internos, y de igual forma ecualizará a la empresa, con las diversas variables del entorno que inciden en su desempeño (siendo mercado si es una organización con fines de lucro, o entorno social meta, si es una organización de la sociedad civil)

Lo anterior me permite afirmar, parafraseando el dicho mexicano: «cada Director General, tiene su forma de matar las pulgas», incluso podemos verlo como un maestro de ajedrez que juega simultáneamente con varios jugadores, representando en este caso los jugadores a los diferentes directores generales, y el maestro de ajedrez representa en este caso las variables del entorno (igual para todos).

 

Y como se muestra en la figura de arriba, el maestro en todos los casos, esta jugando con las piezas blancas, lo que significa que en todos los tableros él hará el primer movimiento. Y lo que podemos imaginar es que a partir de ese primer movimiento, cada uno de sus contrincantes movera una pieza negra, pero lo más probable es que desde este primer movimiento, varios de ellos serán diferentes, lo que a su vez provocará que el maestro responda diferente a cada adversario y no sería extraño que antes del tercero o cuarto movimiento, todos los tableros tengan una configuración diferente.

De manera que incluso dos directores egresados de la misma universidad y con experiencias -para fines de este ejemplo- idénticas, al estar por separado ante una misma empresa real, tendrán -con seguridad- una lectura diferente de sus realidades interna y externa, y de manera -con frecuencia- inconsciente, formularán estrategias (hipótesis) para en base a ellas sustentar su toma de decisiones.
Y como es bien sabido, una hipótesis, la única forma de saber si es cierta o no, es probándola en la vida real, en este caso en el mercado de competencia y de esa manera ver la respuesta del mismo o si fuera el caso, la prueba será también, ejecutando los cambios propuestos internamente.
Situación que se hace un poco más compleja, cuando el Director General reporta a un consejo, ya que en este caso, será el consejo el que formule y/o apruebe las estrategias para la organización, y el Director, se verá precisado a implantarlas con apoyo de su equipo gerencial.
Dado que todos los sub-sistemas y sistemas internos y externos están en continuo cambio, no es extraño, que bajo ciertas circunstancias ocurran desincronizaciones que afecten negativamente el desempeño de la empresa, y en esos momentos críticos sera responsabilidad, tanto de Director General como del Consejo de Administración (si existe) el re-ecualizar a la organización internamente y con su entorno para retomar el rumbo hacia resultados positivos y el logro de las metas esperadas.
Sus ideas y comentarios ¡son bienvenidos!

Nuevas maneras de trabajar (Organización y Colaboradores)

Novarum Consultoría

En Novarum asesoramos diferentes tipos de empresas (privadas, AC’s, entidades de gobierno, etc.) y al menos en el último año u año y medio hemos escuchado que en mayor o menor medida todas tienen problemas de algún tipo con sus colaboradores. Dichos problemas afectan en la productividad, entregas a tiempo a clientes, ambiente laboral, rotación, liderazgo, rentabilidad, entre otras cosas.

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Las disyuntivas y su valor Innovador

Innovation Lab

Con frecuencia los procesos de toma de decisiones en las empresas y en la vida diaria, nos llevan a disyuntivas del tipo; Opción A vs Opción B, realizamos según el caso una rápida evaluación mental de ventas y desventajas de cada opción o un cuidadoso análisis costo – beneficio para optar por una de las dos opciones, o en ocasiones hay más opciones y las vamos eliminando hasta que se reducen a dos y de entre ellas, deberemos elegir SOLO una.
Este es un ejemplo, de la aplicación de la letra «O», ya que así hemos sido formados a decidir entre una u otra opción. La pregunta que me viene a la mente es: ¿y por qué no ambas?
Observen a los niños con los que ustedes puedan convivir en su vida diaria, si a un niño le preguntas, ¿qué prefieres, pastel o gelatina?, existe una muy alta probabilidad que diga que quiere ¡ambos!, y la apenada mamá, le dirá´dulcemente: «no cariño, elige solo una…», a lo que el niño o niña insistirá que quiere ambos.
Es probable que existan decisiones entre opciones mutuamente excluyentes, como en la frase: «no puedes comerte y tener el pastel», sin embargo con frecuencia si observamos detenidamente, nos daremos cuenta que SI es factible elegir ambas opciones, y no solo eso, si abrimos las mente, podremos descubrir mas caminos o alternativas u opciones, por ejemplo: ¿y si obtengo mejor resultados sin incluir alguna de las opciones?, y si sumo una tercera opción y abrazo las tres juntas?
Y cuando, empezamos a retas nuestros propios patrones mentales de esta manera, nos daremos cuenta que estamos abriendo caminos hacia la innovación.
Veamos algunos ejemplos, que hoy pueden parecer triviales, y sin embargo hace años fueron el origen de valiosas innovaciones:
Movilidad en silla de ruedas y subir varios pisos en un edificio = Elevador
Leer por la noche = vela, candil, lampara de de keroseno, luz eléctrica
Temperatura ambiente superior a los 40 grados centígrados y trabajar en un ambiente confortable de 24 grados centígrados = Aire acondicionado
Guardar alimentos y que no se echen a perder = Refrigerador
Caminar en el parque y escuchar tu música favorita de manera privada = Walkman de Sony
Manejar largas distancias hacia tu trabajo y viceversa y leer un libro = Audiolibro + Smartphone + Bluetooth
Incrementar el volumen de transacciones bancarias y reducir la nómina del personal que atiende al público = Banca por internet
Estudiar y Trabajar = Educación Dual
Tener una junta en una ciudad X y al mismo tiempo estar en la ciudad Y = Skype, Webex, Gotomeetting, FaceTime, etc.
Comida turca, japonesa y mexicana = Fusión!
Te invito a que explores las decisiones que tomas en tu vida diaria, para que descubras con que frecuencia usas el «O» en lugar del «Y», este cambio, aparentemente sencillo, puede ser el despertar de muchas innovaciones que llevan tiempo «gritándote» que las ¡descubras!
Sus comentarios son bienvenidos

Acupuntura Organizacional y Empresas Familiares

Novarum Consultoría

Las organizaciones con y sin fines de lucro, son entes vivos, bajo la perspectiva del Dr. Peter Checkland son Sistemas de Actividad Humana (SAH), y no es extraño que de su nacimiento al momento actual, hayan vivido diferentes etapas que les permitieron ser exitosas.
Sin embargo al momento de quere dar el «siguiente paso» se dan cuenta que no cuentan con la estructura organizacional, ni la cultura requeridas para sumir nuevos retos, la dejan ahí está, las oportunidades de crecimiento acelerado también, y al mismo tiempo el Equipo directivo intuye que dar ese paso puede ser mortal.
Los niveles de estrés y agotamiento físico están llegando al límite, los conflictos a flor de piel y si además es empresa familiar, apenas se empiezan a dar cuenta que las reglas entre los socios-familia no están claras y empiezan a cuestionar si realmente vale la pena tanto esfuerzo, cuando ni siquiera tiene claro de qué son «dueños», además que por la diferencia de edades y circunstancias de vida, empiezan a requerir por una parte algunos de los miembros mayor liquidez, mientras que otros buscan capitalizar la frágil empresa
Lo que viven estas empresas es una gran paradoja, ya que tienen frente a ellas enormes oportunidades, sin embargo no las pueden capitalizar sin antes dar uno o dos pasos atrás para Diseñar una sabia Evolución Organizacional que les permita -al mismo tiempo- atender las situaciones problemáticas del HOY, y fortalecer la estructura y cultura organización y salud financiera para dar el siguiente paso hacia un crecimiento anhelado y una sana institucionalización.
Son tantos los temas a atender, que lo que requieren estas organizaciones es la aplicación de una meticulosa y cuidadosa Acupuntura Organizacional, para identificar los puntos críticos de apalancamiento para lograr en un tiempo razonable pasar por este abismo de incertidumbre.
¿te suena familiar esta situación?, te invito a que intercambiemos puntos de vista y experiencias sobre el cómo diseñar mejores Futuros para este tipo de Organizaciones, tus comentarios son bienvenidos en este mismo foro

¿Qué se entiende por Manufactura?

Novarum Consultoría

En los últimos años se ha incrementado enormemente la cantidad de libros, artículos, cursos, congresos, etc., relacionados con manufactura. Pero… ¿qué se entiende por manufactura o sistema de manufactura? K. M. Gardiner, del “Manufacturing Technology Institute» nos da una respuesta a través de la evolución de la definición de Manufactura:
DEF. 1. La Manufactura es la fabricación manual de bienes.
DEF. 2: La Manufactura es la fabricación de bienes en una forma organizada, usando una variedad de especialistas, maquinaria y división de trabajo.
DEF. 3. La Manufactura es considerada en forma genérica como una actividad sistemática que involucra la transformación de materiales a fin de proporcionar bienes y servicios.
DEF. 4. La Manufactura es aquella actividad por medio de la cual se transforman materiales e información a fin de proporcionar bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas y lograr un mejor nivel de vida.
Estas definiciones son producto del proceso evolutivo al que se han visto expuestas las instalaciones febriles y la creciente importancia del manejo de la información, así como el enfoque de sistemas aplicado no sólo a empresas manufactureras, sino también a cualquier empresa de servicio.
Pero… ¿qué se requiere para que exista un Sistema de Manufactura?
La generalización del último concepto de manufactura conduce a identificar nueve elementos esenciales que están presentes en todo sistema de manufactura y estos son:
1. Capital Humano
2. Instalaciones
3. Logística
4. Materiales
5. Procesos
6. Maquinaria y Equipo
7. Tecnología de Información
8. Conocimiento especializado
9. Sistemas de Gestión 10….
Los cuales cobran un significado cuando se coordinan en forma eficiente y efectiva para obtener un producto; este último se puede considerar como un décimo elemento integrador del sistema y la importancia de este elemento integrador se pone en relieve cuando tratamos de clasificar la manufactura en campos de especialización, teniendo así dos definiciones:
1) Manufactura Suave.- comprende aquellos elementos de un sistema de manufactura que definen la operatividad del mismo, como son capital humano, logística tecnologías de información, sistemas de gestión, conocimiento especializado y diseño del producto
2) Manufactura Dura.- comprende aquellos elementos de un sistema de manufactura que definen el cómo transformar los materiales en bienes y servicios, como son: instalaciones, productos, procesos, materiales, y equipo.
Obsérvese que en ambos casos el producto actúa como eslabón integrador, además claro está, debe existir un, tercer campo de especialización en Manufactura, el cual .sería en sí, el de Sistemas de Manufactura, donde el enfoque es el de un director de empresa que engloba bajo su jurisdicción todos los aspectos, tanto de la Manufactura Suave como los de Manufactura Dura.
Un ejercicio interesante es revisar su estructura organizacional y revisar primero que los 10 elementos esten claramente presentes, y posteriormente que las interacciones entre ellos generen un efecto de diseño y mejora sistémica de su Sistema de Manufactura. Reconociendo al mismo tiempo que en los 10 elementos arriba mencionados, existen oportunidades tanto de mejora continua como de innovación.
Ingredientes para la Calidad Total
Muchas organizaciones deciden emprender un Programa de Calidad Total, muchas de estas no se dan cuenta de las implicaciones y compromiso que se requiere, programa de esta naturaleza. Es común incluso que algunos directores comienzan leyendo un libro un viernes, y el lunes siguiente llegan a la planta tratando de iniciar semejante tarea. No termina la semana cuando las buenas intenciones caen y siente que no progresa, además los urgentes de cada día reclaman atención y pronto se suspenden las sesiones de lectura. Esto no es lo único, como el director quería que todos participarán, esto se convierte en un acto que frustra a muchos de los que iniciaron en el círculo de lectura.
No basta con desear tener Calidad Total en la organización, la empresa tiene que estar lista y preparada para recibir y sostener un esfuerzo que brindará algunos resultados a corto plazo, pero más significativos a largo plazo. Esto se puede aclarar con una analogía: Un bebe no puede correr, tenemos que dejar que su cuerpo esté listo para comenzar a dar sus primeros pasos. Cuando inicia caminando, sus pasos son inseguros y necesita de nuestra ayuda, pero llegará el momento en que lo soltemos y pueda mantenerse en equilibrio él sólo, y si cae se podrá levantar. Tiempo después empezará a hacerlo más rápido hasta que logre correr, para esto necesita mucha paciencia y apoyo. Y en el futuro, si él quisiera llegar a las olimpiadas y ser competitivo necesitara mucha preparación, entrenamiento, apoyo técnico, recursos.
De la misma manera la empresa tiene que asegurarse que puede caminar, antes de llegar a las olimpiadas, o al menos correr. Para conocer si la organización está lista para el arduo entrenamiento y esfuerzo que requiere la preparación y competencia de las «olimpiadas» – léase competencia global
El instrumento que a continuación se detalla, permite conocer si la empresa cumple con los requisitos que requiere un programa de esta naturaleza. Primero se listarán los ingredientes y que sucede si este faltara, posteriormente se comentarán o se harán preguntas que ayuden a evaluar este ingrediente brevemente.
El nuevo enfoque en la Administración de Empresas se refiere a crear en la empresa un PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA, para el cual se requiere la existencia dentro de la organización de los siguientes elementos indispensables:
SI FALTA…
1. Liderazgo del grupo directivo.
Compromiso
Constancia
Congruencia
Capacitación
Buenas relaciones interpersonales
2. Salud Financiera.
3. Orientación al Cliente Externo.
4. Visión, Misión y Valores Compartidos.
5. Estrategia explícita.
6. Estructura organizacional.
7. Personal capacitado y con actitud de cambio.
8. Sistema de información y medición
9. Programa de mejora continua.
10. Innovación Tecnológica.
OCASIONARÁ…
ARRANQUES EN FALSO
POSIBLE QUIEBRA
PERDIDA DE MERCADO
RESISTENCIA AL CAMBIO
ANTI-SINERGIA
FRICCIONES Y CONFUSION
FALTA DE EQUIPO
NO MEDICIONES REALES
ESTANCAMIENTO Y DESANIMO
EMPRESA NO COMPETITIVA
Insistir en continuar un programa de esta índole con elementos faltantes ocasionará en el corto o mediano plazo FRUSTRACION EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA.
A continuación se describen con mayor detalle los ingredientes mencionados:
1. Liderazgo del grupo directivo. ARRANQUES EN FALSO
Compromiso
Estoy dispuesto a ser ejemplo de cambio, podré dedicar horas extra durante el programa de cambio, podré dedicar también tiempo a leer, capacitarme, etc.
Constancia
Soy constante en mis quehacer, o doy «bandazos» de acuerdo a los últimos fuegos que hay han surgido.
Congruencia
Lo que pienso debe ser igual a… lo que digo, y esto debe ser igual a… lo que hago
Capacitación
Como líder del programa, ¿Estoy capacitado en Calidad Total, manejo de personal, procesos de cambio, etc.?
Buenas relaciones interpersonales
¿Tengo buenas habilidades de comunicación? ¿Me doy a entender fácilmente? ¿Hablo con un vocabulario «civilizado» en lugar de «vigas»? ¿Respeto a las personas, su individualidad, y sus ideas? ¿Interrumpo constantemente a mis subordinados?
2. Salud Financiera. POSIBLE QUIEBRA
Contamos con finanzas sanas, de tal suerte que la preocupación sea «Cómo mejorar» y no «Cómo subsistir»
3. Orientación al Cliente Externo. PERDIDA DE MERCADO
En esta empresa el cliente es nuestro «socio-amigo»
Conocemos quien es el cliente, y el cliente de nuestro cliente. Tenemos procedimientos formales para detectar las necesidades de ambos, problemas que tengan y damos respuesta ágil a sus peticiones. Nuestro énfasis no sólo es producir sino darle al «Cliente» lo que necesita (y un poco más).
4. Visión, Misión y Valores Compartidos. RESISTENCIA AL CAMBIO
Tenemos todos clara la visión de la empresa para los próximos 10 años, como nos imaginamos que será la compañía en este lapso de tiempo. Los valores como:
Cuáles valores son más importantes (o en que prioridad)
Religión, Familia, Trabajo, Sociedad, Planeta
Y que valores personales se han definido explícitamente para la compañía Honestidad, Verdad, Puntualidad, Respeto
Conocemos cuales son los valores de nuestros colaboradores, qué es importante para ellos
y cómo podemos «motivarlos» o reconocer su esfuerzo. La Misión es la razón de ser de la compañía que guiará nuestras acciones y marcará el rumbo hacia el logro de la visión. ¿Se ha definido explícitamente una misión?
5.Estrategia explícita. ANTI-SINERGIA
Dedicamos al menos 1 vez al año a definir la estrategia de la empresa, en la que se «planea/prevee» el futuro y escenarios de lo que puede suceder. Conocemos al sector industrial al que pertenecemos, a los competidores, a los productos sustitutos, etc. a nivel mundial. En base a esto construimos estrategias y las hacemos del conocimiento de todos los involucrados. Tenemos planes alternos por si las condiciones cambian en función del riesgo e incertidumbre del futuro. La Estrategia debe ser además compartida de manera que todo mundo sepa el rumbo de la empresa y lograr de esa manera la sinergia de los miembros de la empresa.
6. Estructura organizacional. FRICCIONES Y CONFUSION
En este aspecto se refiere a la manera en que estamos organizados para dar soporte a la Estrategia de la empresa, si no existen funciones bien delimitadas será altamente probable que se presenten problemas, fricciones y confusión del personal.
7. Personal capacitado y con actitud de cambio. FALTA DE EQUIPO
Es elemental, pero no por ello, debemos seguir insistiendo en que cada una de las personas en la organización deberán estar capacitadas para realizar su trabajo sin necesidad de andar supervisando cada paso que dan. Y de vital importancia es el que además de APTITUD (capacidad de hacer algo específico), el personal cuente con ACTITUD POSITIVA, es decir la voluntad de afrontar problemas positivamente y convertirlos en oportunidades de mejora.
8. Sistema de información y medición.
NO MEDICIONES REALES
La información tiene sentido cuando se usa para tomar decisiones, de tal suerte que una información correcta y oportuna se convierte en un verdadero activo para la empresa. Esta información debe retroalimentar a los usuarios del sistema proporcionándole mediciones acordes con los indicadores de desempeño que se hayan definido para monitorear a la empresa.
9. Programa de mejora continua. ESTANCAMIENTO Y DESANIMO
Esto consiste en contar con una serie de proyectos de mejora destinados a incrementar fortalezas y/o subsanar debilidades, Para que realmente sea un programa de mejora continua cada proyecto deberá tener un responsable, recursos requeridos, desglose de actividades y fechas de inicio y terminación, además de que deberá existir un responsable para dar seguimiento general a la evolución de estos proyectos. Siempre será importante tener claro el beneficio que para nuestros clientes externos se derive de estos proyectos.
10. Innovación Tecnológica. EMPRESA NO COMPETITIVA
La tecnología de una empresa es la colección de «saberes hacer» que le permiten existir en un mercado de competencia, si la forma de hacer las cosas dentro de la empresa no difiere de la de sus competidores, se dice que esta empresa compite en términos de igualdad, lo cual en si es peligroso, ya que el cliente final no encuentra diferencia al momento de decidir a quién comprarle dando lugar a que un mercado se reparta entre muchos oferentes iguales. El mensaje importante en este rubro es el siguiente: LA MEJOR FORMA DE COMPETITR ES NO COMPETIR., es decir, debemos hacer que nuestra empresa sea diferente, y esto se puede lograr a través de INNOVAR la manera de hacer las cosas dentro de la organización, empezando por aquellas que nos puedan generar verdaderas ventajas competitivas.
 

Visión y Equipos complementarios

Innovation Lab

Las personas somos diferentes, tenemos diferentes personalidades, habilidades y experiencias, estas diferencias pueden –bajo ciertas circunstancias- generar conflictos derivados de las diferentes formas de percibir la realidad presente o de percibir el futuro o realidad deseada.
Con frecuencia nos exasperamos con personas que razonan de manera muy diferente a la nuestra y calificamos su forma de pensar y actuar como “ilógica” o incluso “irracional”. En realidad, no son “ilógicas”, simplemente es otra lógica, diferente a la nuestra.
El Dr. Ichak Adizes, postula que los conflictos pueden ser de naturaleza constructiva o destructiva, todo depende de que puedan converger dos ingredientes para que los conflictos -que “per-se” no son buenos ni malos-, sean de naturaleza constructiva: Confianza y Respeto Mutuo.
El respeto mutuo, lo podemos entender como el innegable derecho de que la otra persona piense diferente a como yo pienso y aún más, cuando además de abrir mi mente a que el otro o los otros piensan diferente, mantengo al mismo tiempo en mi mente la capacidad de aprender de esos puntos de vista divergentes a los míos, se genera un ambiente muy positivo y favorece la construcción de equipos complementarios. Ya que en lugar de estar pensando cómo voy a rebatir sus argumentos e ideas, suspendo mis juicios y prejuicios, y exploro nuevos elementos que pueden ser valiosos para enriquecer mis modelos mentales.
La confianza mutua por su parte, consiste en que todos los integrantes del equipo de trabajo, departamento o empresa, tengamos intereses comunes. Y una forma de alinear la diversidad natural de intereses, es mediante la integración de las diferentes visiones personales, en una sola visión, en la que auténticamente podamos converger y trabajar juntos para lograrla.
Una visión que de manera natural provoque que los diferentes anhelos personales y visiones personales o departamentales, se alineen en la búsqueda de un bien común, y por su puesto en provocar que la organización evolucione de manera sana y armónica al siguiente nivel. Este tipo de visión que integra diversas visiones individuales, se le conoce también como una meta de orden superior. (en inglés: Super ordinate goal)
Una meta de orden superior es aquella que todos queremos lograr, pero que ninguno de los integrantes del equipo puede lograr por sí solo, y de ahí emana la confianza entre todos, ya que sumado al respeto mutuo, sabremos con certeza que todos estamos actuando con la mejor voluntad de lograr esa visión.
Ahora bien, no todo es miel sobre hojuelas, ya que es válido que algunos integrantes de la organización o equipo, decidan seguir otro rumbo, es decir, que por bonito que se escuche el que todos busquemos la misma visión de manera propositiva y respetuosa, aprendiendo unos de otros, no significa que siempre será posible hacerlo con las personas involucradas.
Recuerdo hace años, en una empresa donde trabajaba, condicionaron el seguir en la organización, a llevar a cabo cierto tipo de acciones, acciones con las que yo no estaba de acuerdo, por no convenir a mis intereses. Tan pronto me quedó claro, que no iba a ser factible lograr mis metas o mi visión personal, al mismo tiempo que las metas y visión de la empresa, busqué otro camino y me retiré de la empresa.
También debemos estar conscientes que no siempre eso que yo hice, lo podemos hacer todas las veces, y podemos quedar “atrapados” en un trabajo que no nos gusta, o una empresa que no me permite cumplir mi visión personal, pero al mismo tiempo no tengo otra alternativa de ingreso. Si este fuera el caso, si es importante honrar el lugar de trabajo de donde proviene nuestro sustento, y buscar la mejor forma de aportar de manera positiva a la visión de la empresa, en tanto –quizá- en nuestro tiempo libre empezamos a construir nuevas alternativas.
De manera que estamos hablando de una relación de madurez entre colaboradores y empresa, reconociendo cada parte cómo es que logran un sano intercambio de valor en beneficios de ambas partes, e incluso con un enfoque de ganar-ganar-ganar: Ganas tú, Gano yo, y Gana algo más grande que tú y que yo, como pueden ser los clientes de la empresa, la comunidad o incluso el país.
Y quienes leen esto, pueden estar en un rol de líderes o de colaboradores, solo no olvidemos que, en el fondo, todos debiéramos actuar como líderes, al menos líderes de nosotros mismos, de nuestras emociones y de nuestros anhelos, y responsablemente reconocer nuestro momento de vida y actuar siempre de manera profesional y enfocados en dar resultados alineados a la visión de la empresa y trabajando de manera constructiva ante los conflictos que de manera natural se vayan presentando.