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El ANAC para un mundo VICA (o VUCA en Inglés)

Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

Por Jon Freeman.
Mentor intergral a nivel personal y organizacional, Consultor y entrendor en Spiral Dynamics, Cosmólogo y autor en Spiral Futures

Nota del traductor: VICA es conocido en el idioma inglés como VUCA: Volatitlity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

Volatilidad. Incertidumbre. Complejidad. Ambigüedad. (VICA) Estas palabras y el acrónimo que surge de ellas carácterizan a nuestro mundo. Originalmente usadas en una Universidad Americana militar cuando tácticas de guerrilla y conflictos urbanos reemplazaron a las trincheras de Guerra de los campos de Guerra Rurales, ahora las vemos aplicadas a las condiciones que enfrentan nuestras organizaciones. La velocidad del cambio se compone de altos niveles de interconexión a través de un territorio – tal vez de alcance global- que tiene más incógnitas que nunca. Si estas no son tus condiciones de vida entonces tienes suerte, y este artículo será a lo mucho una cuestión curiosa.

Para el resto de nosotros, se requiere algo más. Si eres un líder, conoces las tensiones. Nos adaptamos a estas nuevas condiciones o perecemos. Entonces, ¿cómo luce la adaptación? ¿Cuál es el equivalente del dedo pulgar que nos dará destreza en este nuevo mundo?

Nuestro Viaje hasta este momento

La metáfora biológica no es accidental. Nuestros cerebros son formados evolutivamente. El cambio es una amenaza a la vida y nuestros instintos profundos son temerlo resistirlo y controlarlo. El momento en que un cangrejo ermitaño deja su caparazón para irse a uno nuevo para poder crecer, es su momento de más vulnerabilidad. Las organizaciones también tienen caparazones.

Sin embargo, los humanos no tenemos caparazones. Nuestros estómagos son suaves y desprotegidos. Nuestra especie ha sobrevivido porque optó por la flexibilidad. Se ha vuelto dominante a través de su habilidad de dominar nuevos nichos, de Alaska a África. Un poco de tal adaptación es fisiológica- estaturas bajas y cuerpos con capacidad de guardar grasa distintos de los que son altos, pero casi todo eso es externo- ropajes de pieles e iglús.

Es exactamente esta capacidad de alterar nuestro mundo la que ha creado los retos que hoy enfrentamos. Nuestras tecnologías has magnificado nuestro impacto, nuestro alcance y nuestros números. Hubo un tiempo en que nuestras acciones estaban limitadas por la cantidad de energía e influencia que un cuerpo podía resistir, tal vez con la ayuda de un buey y un arado. El petróleo y la electricidad cambiaron tal ecuación de energía y la imprenta transformó la influencia, ahora seguida de las computadoras, el internet y el comunicador móvil multifuncional que sostenemos en una mano.

Las organizaciones se están quedando atrás en la curva de adaptación. Han abrazado las tecnologías y nuestros pulgares son buenos para mandar mensajes de texto, pero nuestras mentalidades no se han adaptado al paso de los tiempos. ¿Por qué sucede esto y que se requerirá para que esto cambie? ¿Cuál es el ANAC para VICA?

Nuestro entrenamiento

Nuestros padres y escuelas nos enseñan acerca del bien y el mal. No me refiero en un sentido moral. Nos enseñan que hay respuestas correctas e incorrectas. Lo que es correcto siempre es correcto. Una vez que aprendes la respuesta correcta, la puedes aplicar como regla de vida y siempre te servirá. En algunos campos esto funciona bien. Es muy buena en ingeniería y te dirá como construir una muy buena escalera, pero no te dirá en que pared recargarla.

También aprendemos de causa y efecto. La resolución de problemas depende de saber que A causa B y B causa C. Si cambiamos A, podemos estar seguros que C cambiara también. Podemos hacer planes y desarrollar estrategias fundadas en la predictibilidad lineal de tales relaciones. Es un mundo Newtoniano y de acuerdo a una playera que vi ayer, podemos confiar en la ciencia porque nos ha traido hasta este punto. Así es, pero, ¿nos llevará más lejos con la misma fórmula?

La misma ciencia podrías decir que ya ha sobrepasado el modelo Newtoniano. Vivimos ahora en un mundo cuántico. La incertidumbre es fundamental para el universo. Desafortunadamente, nuestras organizaciones siguen reteniendo la mentalidad lineal de causa y efecto. De todos modos, la incertidumbre sigue siendo una sorpresa; típicamente seguimos intentando prevenirla, minimizarla o eliminarla.

Construimos caparazones y tomamos precauciones. La incertidumbre no es algo que demos por hecho y alrededor de lo cual construyamos sistemas, estructuras y procesos, algo que los hábitos y las culturas acepten.

Se nos enseña también a separar los problemas, a responder cada pregunta una por una. El método analítico nos ha ayudado a distinguir las variables. Va de la mano con el modelo de causa y efecto, porque creemos que podemos desenredar todos los hilos, podemos intervenir en cada uno de modo independiente y crear el resultado deseado. Desafortunadamente esto no es cierto. Los sistemas no funcionan así.

Tres citas del gran pensador de sistemas Russell Ackoff ilustran lo anterior.

«Un problema nunca existe de manera aislada; está rodeado por otros problemas en el espacio y el tiempo. Mientras más comprendan los científicos del contexto del problema, más probabilidades tendrán de encontrar una solución verdaderamente adecuada.»

«Un sistema es más que la suma de sus partes; es un todo indivisible. Pierde sus propiedades esenciales cuando lo separan. Los elementos de un sistema pueden ser sistemas en ellos mismos, y cada sistema puede ser parte de un sistema más grande.»

«La idea básica de administración introducida por el pensamiento de sistemas, es que para gestionarr un sistema de manera efectiva, puedes enfocarte en las interacciones entre las partes, en lugar de concentrarse en su comportamiento por separado.»

Ya que la mayoría de nosotros aún estamos desarrollando la habilidad de ver sistemas completos ¿Cómo cambiamos a nuestras organizaciones de una manera en que no tengamos que hacerlo? Y puesto que nuestras organizaciones son sistemas vivientes y no de ingeniería, ¿Cómo los volvemos adaptativos? Una planta determina su crecimiento de acuerdo al suelo, la nutrición, la luz solar y la dirección del viento sin necesitar que la administración lo haga por ella. ¿Qué es lo que debemos hacer para que una organización pueda responder de modo similar?

 

El ANAC
Cada uno de los elementos en VICA tiene una respuesta. Puesto VICA es un colectivo en el que todos los componentes se juntan, las respuestas tambien son colectivas. Esto no significa que no se puede trabajar en ellas de manera separada, solo que funcionaran excepcionalmente bien mientras más de ellas se congreguen. Hay sinergia entre ellas y el todo es más que la suma de sus partes.

Volatilidad exige Agilidad

Ya que las condiciones estan cambiando dinámicamente, la organización debe volverse capaz de producir respuestas igualmente dinámicas. El concepto de agilidad será familiar para muchos, habiendo hablado por años de ello en el desarrollo de software. En mis primeros años como arquitecto de aplicaciones yo ya utilizaba este método antes de que fuera una metodología reconocida y categorizada. En esos años recuerdo un artículo que proponía que no se debía escribir ningún código hasta que el manual de instrucciones estuviera completo.

Esto era un extremo de estupidez, casi una parodia del principio de diseño que se necesitaba para saber lo que los usuarios necesitaban antes de crear un diseño. Claro, hay algo de validez en esto. De otro modo te encuentras con usuarios que siguen exigiendo “pequeños” cambios ya muy tarde en el proceso. Pequeños, como “por favor, muevan esta grafica media pulgada a la izquierda”. La respuesta requerida era entregar bosquejos lo más rápido posible, para conseguir retroalimentación pronto, para construir modulos más pequeños, para lograr hacer algo usable y después adaptarlo o reemplazarlo si era necesario.

Se acostumbraba entonces en la profesión el tratar a los usuarios como estúpidos, como una molestia por no saber lo que querían. Alguien tenía que estar “equivocado”. La administración se sentía entendiblemente frustrada con gastos fuera del presupuesto y sistemas rígidos. Pero el resultado era que los usuarios no podían ser humanos, no podían aprender de la experiencia y ciertamente no respondían creativamente al tiempo que más de ellos se volvían visibles.

Los sistemas se volvieron forzosamente rígidos. No podían optimizarse y peor aún, no respondían a una nueva iniciativa de mercado, una línea de producto o un requerimiento legal.
Todas esas tensiones se aplican hoy en todo el mundo. De hecho, esto no es tan nuevo- desde 1989 la Profesora de Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter dijo: “los elefantes corporativos de hoy deben aprender a bailar tan ágil y rápidamente como los ratones”. Y podemos ir aún más atrás con Charles Darwin y su observación de “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino las que responden mejor al cambio”.

Esto entonces requiere más que un cambio de actitud. Un cambio en la cultura es una condición necesaria pero no suficiente. Aquí se aplica otra cita de Peter Senge. “La estructura influencía el Comportamiento. Los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones de ayer.” Notemos que esta no es una cuestión de cambiar la estructura “equivocada” a la “correcta”. La estructura en si misma tiene que volverse flexible. Una cita famosa de Peter Drucker dice “La cultura se come a la estrategia de desayuno.” Cierto. Y desafortunadamente, los Sistemas se comen a la cultura a la hora de la comida.

La Incertidumbre exige No-linealidad

El deseo de certidumbre en sí mismo es el problema. Al enfrentar nuestras percepciones tan orientadas por las cosas, algunas personas usan la imagen de la indeterminación cuántica hasta llegar al misticismo, como lo ilustra el título del libro de Fritjof Capra “El Tao de la Física”. Las organizaciones no son partículas subatómicas. Y de todos modos, el mismo universo es fundamentalmente paradójico y esto se refleja en la realidad diaria.

Esto afecta a nuestras organizaciones. Como Barry Johnson lo ha presentado muy claramente en “Manejo de Polaridad”, tenemos que enfrentar los balances de los opuestos aparentes. Si les preguntara que escojan de modo permanente que es mejor, si inhalar o exhalar, de inmediato ustedes sabrían que esta no es una elección binaria. No es un problema a resolver. Los niveles de oxígeno y de dióxido de carbono del cuerpo presentan un balance que debe manejarse. La imagen en su libro es la del infinito; es dinámico e incluso en su aparente unidimensionalidad de polaridad no funciona de una manera lineal.

Puesto que estamos manejando múltiples dimensiones al mismo tiempo, el pensamiento lineal no es una opción ni en lo más remoto. Como en el diagrama anterior y basado en las ideas de Dee Hock, quien concibió y construyo la organización de VISA, los sistemas vivientes florecen entre el caos y el orden. Sin caos no hay espacio para crear y no hay potencial para adaptación. Sin orden no hay sustentabilidad o forma. Demasiadas organizaciones están intentando mantenerse en el espacio entre el control y el orden, manejando el cambio y aterrorizados por el caos. Si no estás seguro que las organizaciones necesitan ser sistemas vivientes, entonces debes preguntarte acerca de la adaptabilidad y capacidad de supervivencia de las que son mecánicas – o sea, las muertas.

La Complejidad exige Auto-Organización

La idea de que la gente se puede organizar ellos mismos puede también crear temor en el corazón de los líderes. La auto-organización a muchos les puede parecer ser otra palabra similar a la anarquía. Los directores pueden sentir aún más miedo puesto que si la gente se auto-organizara no se requeriría de ellos para nada. Afortunadamente hay muchos ejemplos sobresalientes de compañías que han tomado el camino de la auto-organización.
Una respuesta tradicional para la complejidad ha consistido en intentar analizarla, y separar un sistema en sus componentes. Esto nos lleva a dificultades que Russell Ackoff identifica. Que el sistema no funciona cuando se separa, y más que eso, que se necesita verlo desde afuera y congelar la actividad. Esto no puede funcionar en tiempo real.

La segunda respuesta tradicional es asumir que las capacidades necesarias para tomar decisiones solo existen desde una perspectiva más elevada y con más amplia visión, y también que requieren individuos más inteligentes, altamente entrenados, con más experiencia y habilidades. Cualquier otra cosa que no esté acorde al proceso definido, cualquier cosa inesperada, debe ser consultado siguiendo la línea superior de mando. Esto tampoco funciona en tiempo real, es engorroso, consume mucho tiempo, degrada el servicio y es deshumanizante. Y lo peor de todo, las decisiones se hacen cada vez más y más lejos del punto de contacto, del lugar en donde el miembro de una organización puede ver con detalle o entender y responder a lo visible, presentando las necesidades de un cliente, proveedor, colega o situación. No hay razón para asumir que esto da por resultado mejores decisiones.

Si bien pude darse el caso que el cambio significativo requiere adaptación que debe ser coordinada desde una perspectiva más amplia, generalmente este no es el caso. Mucho de la complejidad puede ser asimilado desde dentro del sistema cuando la inteligencia y experiencia integradas de los colaboradores, tienen una forma de ser expresadas. Las prácticas de control mecánicamente concebidas intentan imponer inteligencia por medio de reglas y regulaciones, procesos herméticos y sistemas rígidos. No pueden ser sensibles ni responsivos a las dinámicas de la complejidad. Hay un principio de subsidiaridad que dicta que los problemas deben ser enfrentados al nivel más inmediato (o local) que sea consistente con su resolución.


La auto-organización necesita autonomía y responsabilidad en todos los niveles.
Como observa Dee Hock, “propósito y principios simples y claros dan lugar a comportamiento complejo e inteligente. Reglas y regulaciones complejas dan lugar a comportamiento simple y estúpido.

La Ambigüedad exige Consciencia

Cuando el mundo es ambiguo, el mundo de lo correcto y lo incorrecto se colapsa. Bajo tales condiciones, ¿Cómo es posible tomar decisiones? Si no existe una respuesta definitivamente correcta o incorrecta, ¿Cómo elegimos?

Tenemos que volvernos mejores para intuir. Si el análisis no es posible tenemos que encontrar maneras más sutiles. No siempre sabemos lo que sabemos. Los mejores líderes son frecuentemente reconocidos por su gran intuición e instinto. Los atletas “en la zona” de algún modo saben de modo intuitivo lo que sus compañeros de equipo harán a continuación o a donde irá a parar la pelota. Los humanos son criaturas que intuyen patrones de modo natural.

¿Qué se necesitaría para que las organizaciones enteras lograran tal capacidad? ¿Qué es lo que las haría que se volvieran conscientes de sí mismas del mismo modo en que los individuos lo son?

La consciencia tiene muchos componentes. Mientras más información haya disponible, más se abarcara al tomar decisiones. La transparencia es esencial, así como un buen flujo de datos externos. La organización necesita sus ojos y oídos en todas partes, no solo en la parte de arriba. La consciencia requiere que hagamos a un lado las ideas preconcebidas para detectar lo que realmente es, en lugar de lo que se nos ha dicho o lo que hemos concluido.

Un cuerpo humano es una colección de 50 billones de células, funcionando autónomamente y capaces de reemplazarse ellas mismas. Ninguna corporación tiene tal capacidad de coordinación. Estamos acostumbrados a pensar que nuestros cerebros se encargan de algún modo de esta tarea, pero eso sencillamente no es cierto. Incluso nuestro sistema nervioso no es suficiente. Hay sistemas de mensajería químicos, mecanismos de ritmo y tiempo y procesos de sincronización a nivel celular. Cuando se trata de nuestras respuestas, el cuerpo en muchos casos ya ha estado respondiendo antes de que nuestra mente cognitiva estuviera consciente de algún estímulo. Si no crees esto, considera como es que puedes manejar de la casa a la oficina mientras estas completamente absorto en un programa de radio o una conversación con tu pasajero. Estas manejando las complejidades y ambigüedades del tráfico sin siquiera pensar en ellas.

Para la mayoría de nosotros, la consciencia necesita confianza. Necesitamos confiar en lo que estamos detectando, sintiendo y escogiendo desde con nuestro impulso interno. Esta es una capacidad en el momento. El atleta buscando anticiparse a donde llegará la pelota no puede pensar en la posibilidad de estar equivocado. Si lo esperado no sucede no hay espacio para culpa, solo para aprender y practicar más. Como Nelson Mandela dijo “Yo nunca pierdo. Yo gano o aprendo.” El operar desde la consciencia llama a nuestra disposición de recuperarse y seguir de frente sin recriminación. La decisión de hoy es buena por hoy. Las circunstancias pueden cambiar porque VICA es lo que es. La retrospectiva no es una capacidad e incluso rara vez es productiva. Generalmente es una complacencia dentro de la ilusión de que podemos aprender algo de lo irrepetible.

El siguiente nivel de organización

Las condiciones VICA son difíciles y requieren un giro radical en la manera en que las corporaciones funcionan. No hay un modelo para esto porque la inteligencia funcional se encuentra de manera única dentro de la organización. Noy hay un mapa del camino para llevar a cabo los cambios porque cada empresa debe localizar sus propios puntos de enfoque y decidir dónde empezar. No hay tampoco un destino definido porque este es un proceso emergente y en desarrollo. No hay una línea de tiempo predeterminada; las organizaciones pueden elegir su propio ritmo de acuerdo a la urgencia de la necesidad que se perciba. Sin embargo, si hay ópticas establecidas a través de las cuales se puede ver, y equipos de herramientas para ayudar en las decisiones, algunos de estos están en la tabla que se muestra más adelante. No hay reglas, pero si hay principios.

En esta supercondensada introducción hemos encontrado los elementos centrales del viaje que se necesita en nuestro cada vez más frágil e insostenible mundo. El no poder adaptarse es cada vez una opción menos viable. No puedes sentarte en la playa y analizar las olas. El equivalente de nuestro pulgar o el cambio de caminar sobre nuestros nudillos a caminar erguidos es un cambio tanto en la mentalidad que usamos y los sistemas que creamos. Al encontrarnos con la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, introducimos Agilidad, No-linealidad, Auto-organización y Consciencia.

 

 

Todos estos juntos son una potente combinación que empoderará tanto a nuestros líderes como a sus organizaciones para prosperar encima de la turbulencia. El ANAC es el paso sobre la tabla de surf y adentro del momento a momento sintiendo las dinámicas, el viento, las olas y la posición del cuerpo, ajustando cada fibra. Quien sabe, ¡Tal vez incluso sea emocionante!

Publicado en febrero 15, 2017 en LinkedIn
https://www.linkedin.com/pulse/ansa-vuca-jon-freeman

Traducción con permiso del autor Jon Freeman, por: RUBÉN C BONILLA,traductor certificado spineofpinke@yahoo.com

El capitalismo no va a sobrevivir el siglo XXI. ¿Y nosotros?

Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

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Se Necesita un Cambio de Paradigma en la Teoría de Liderazgo

Adizes (Traducciones)

Por: Ichak Kalderon Adizes Ph.D.
*El Dr. Adizes es fundador del Instituto Adizes www.adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

Publicado en: mayo 2 del 2017

El Paradigma Existente


Las teorías y prácticas occidentales de “management” se están extendiendo alrededor del mundo como un fuego. Los titanes Estadounidenses de la industria están dejando en escrito su práctica de management, o liderazgo, como lo hicieron Lee Iacocca y Jack Welsh, y sus libros están siendo traducidos y alabados como si fueran libros de oración. Escuelas occidentales de negocios están abriendo sucursales en todo el mundo, enseñando teorías de management y liderazgo así como las disciplinas funcionales de marketing, finanzas, gestión de la cadena de suministro (SCM), etc.

Yo pienso que lo que se está extendiendo en todo el mundo no es solo un proceso sistémico, benigno, libre de valores y lógico. Yo sugiero que lo que está siendo extendido junto con la teoría y práctica de “management” y liderazgo es una filosofía política cargada hacia ciertos valores.
La palabra “management” no tiene traducción exacta en ningún otro lenguaje, excepto en Hebreo, creo yo. De hecho, en español la palabra manejar (manage) solo se refiere a la conducción de caballos y automóviles.

Yo sugeriría que la metáfora de manejar autos o caballos para el rol de management o liderazgo en el paradigma actual no es muy lejano a la realidad. Después de haber buscado en muchos diccionarios sinónimos para el concepto “to manage”, he encontrado que el común denominador para todos los sinónimos es el supuesto de que “management”, como proceso, es conducido por vía única de un solo flujo de energía: Nosotros, los managers/ejecutivos/líderes (palabras diferentes con la misma connotación elitista: “Nosotros somos los jefes; ustedes no.”) ustedes son manejados.

Nosotros decidimos lo que la organización debe hacer, y después, a través de varios medios, hacemos que ustedes, los guiados, los manejados, ejecuten esos deseos.
Yo estoy manejando. Guiando bien si yo escojo bien hacia a donde ir, y si el carro o el caballo-la organización/aquellos a quienes yo manejo-ejecutan mis planes como yo lo deseo.

El análisis que lleve a cabo de libros de management, teoría, y aplicación, y el análisis de diccionarios, reforzaron esta noción elitista de lo que management y liderazgo se tratan. He aquí algunos de los sinónimos que encontré para “manage”: gobernar, controlar, manejar, manipular, planear para, dominar, decidir por. En este contexto, el concepto “motivar” es sinónimo de “manipular”; Yo sé lo que yo quiero que tú hagas. La única pregunta es: ¿Cómo te motivo? O sea, ¿Cómo hago que quieras hacer lo que yo quiero que hagas?

Un ejecutivo japonés, Konosuke Matsushita, de Matsushita Electric Industrial Company, en Industrial Participation (1985, p. 1,8) es citado así: “la esencia del management es sacar las ideas de las cabezas de los jefes y ponerlas en las manos del trabajador.” (Yo hice el énfasis.)
¿Y qué tal el “liderazgo”? la connotación elitista no cambia. Esto es lo que Dwight D. Eisenhower decía acerca del liderazgo: “Liderazgo es el arte de lograr que alguien más haga lo que tú quieres que se haga porque él quiere hacerlo.” (Las itálicas son mías).

¿Notan que este flujo de energía de una sola dirección no es democrático?
Los que son gobernados no tienen voz respecto a quien o cómo los gobernará. Pongan atención en las palabras “supervisor” y “subordinado.” “Supervisor” se origina de las palabras superior visión, y “subordinado” es sub-ordinario.

“Management” no solo es un proceso. Promueve una estructura de clase elitista.
Este paradigma elitista y no democrático de management o liderazgo emerge porque los padres fundadores de la teoría de management- Taylor, Fayol, Urwick, Newman, Koontz, , , -derivaron sus análisis del proceso de management de sus propias experiencias con organizaciones estructuradas jerárquicamente, no democráticas, manejadas industrial o militarmente.

Es verdad que la escuela de management de relaciones humanas introducida por Elton Mayo inició una preocupación por el elemento humano, y de ahí surgió el campo de la ciencia del conductismo, pero el paradigma no cambió. El “management” o liderazgo aún usan un flujo de energía de una sola dirección: Yo soy “manager”/líder y por lo tanto ustedes están siendo manejado/guiado.

Ustedes no tienen una manera institucional de elegir si yo seré su líder o no, y tampoco tienen el innegable derecho de influenciar como ejercito mi autoridad sobre ustedes. Ustedes no pueden reemplazarme, pero yo a ustedes sí. El sistema es, en el mejor de los casos, un autoritarismo benigno.
Esta estructura, yo sugiero, es parecida a la relación padres e hijos, y tal vez esto explica porque la teoría y práctica del “management” y liderazgo, mientras estaban siendo desarrolladas, y mientras se están practicando y enseñando en la actualidad, se sienten familiares, y por ende, aceptables.

La teoría y práctica de “management”, basadas en el paradigma existente, promueven la distinción de clases y la polarización. Promueven un sistema de recompensas en el cual los ejecutivos pueden recibir el salario de un trabajador multiplicado por cien o más. Establecen un sistema en el que, los que tienen, tienen mucho y por lo tanto son políticamente poderosos; mientras que los que tienen poco, si es que tienen, se perciben a sí mismos como marginados e impotentes, sin el poder de promover los intereses propios democráticamente.

Yo sospecho, que las repercusiones son una depresión muy extendida y una apatía por parte de las masas en relación al trabajo y sus condiciones; masa que se sienten condenadas al dolor y la desesperanza puesto que el socialismo tampoco fue una solución.

Y aún hay más en esto. Creo que la teoría de “la mano invisible” de Adam Smith- que dicta que la competencia, o las relaciones adversarias en un libre mercado, al final producirán la distribución óptima de recursos- ha impactado subconscientemente el paradigma de management también. Hizo legítimas las relaciones adversarias entre management y los trabajadores. Entre los líderes y los guiados. Así como la atmósfera competitiva entre gerentes y líderes.

La adversidad no solo es tolerada sino que también se hace legítima. El paradigma hace del conflicto algo legítimo al tiempo que el ambiente que crónicamente está cambiando y que hace más complejos los problemas; requiere más cooperación en lugar de competencia.

Y aún hay más. La teoría y práctica del liderazgo y “management”, el paradigma que existe ahora, están basadas en la cultura Estadounidense de individualismo. Un individuo, él o ella, tiene la autoridad, como individuo, de tomar decisiones. Aunque el consejo de directores toma decisiones como grupo- el paradigma de individualismo no ha cambiado. El director general (CEO), es elegido por el consejo y destinado a reportarles a ellos, tiene responsabilidad individual de producir resultados, y esta rendición de cuentas individual penetra a todos hasta la última persona con un puesto de autoridad.

El individualismo da pie a la soledad, no solo en lo más alto. Penetra todos los rangos de autoridad. En una atmósfera rápidamente cambiante- que por definición significa problemas nuevos que surgen intermitentemente y que deben enfrentarse- la soledad significa estrés continuo e incesante.
La solución debió ser “management” participativo, pero la participación en la toma de decisiones no es una piedra angular en la cultura Estadounidense. “El tiempo es dinero” y el “management” participativo lleva tiempo y por ello es visto, en el mejor de los casos, como un mal necesario.

El resultado de todo esto es una cultura en la que la presión del tiempo domina la toma de decisiones; una cultura en la que hay una loca carrera para alcanzar metas financieras; una atmósfera de relaciones adversarias tanto en el lugar de trabajo como en el mercado; con la soledad en la cima así como en todos los puestos directivos, y elitismo que desmotiva a las masas y termina en una pérdida de identidad.

El paradigma existente promueve una cultura que incrementa el botín económico pero solo para algunos, a expensas de la satisfacción emocional y social, y a expensas de las desprotegidas masas.

Hay más. Y no debe ser ignorado. La falta de poder y confianza en el lugar de trabajo erosiona inconscientemente la democracia política. ¿Por qué debería de creer la gente que pueden tener un impacto en Washington si ni siquiera pueden tener un impacto en su lugar de trabajo?

¿No es irónico que por un lado mandamos a nuestros hijos a morir para promover la democracia alrededor del mundo y por otro formamos a millones de “managers” para hacer lo opuesto?

Se necesita un nuevo paradigma de teoría de “management”: una teoría universal que sea neutral en relación a la cultura y a la industria, que no sea elitista, que nutra los procesos democráticos y las relaciones sociales al tiempo que produzca resultados económicos superiores.

Para aquellos que conocen la práctica y teoría del “management” Symbergético, ahí está.

Pueden consultar el original en inglés: http://www.ichakadizes.com/a-paradigm-shift-in-leadership-theory-is-needed/

Pueden consultar los libros del Dr. Adizes en: https://adizes.com/books/

Traducción revisada y corregida por Rubén CB spineofpinke@yahoo.com
y revisión contextual de Roberto Bonilla roberto@novarum.mx

¡Con pasión por México!

Transformación de Sociedades

Hoy es diciembre 2 del 2018, y después de una intesna jornada cívica del día de ayer, se me van acomodando mis ideas:

1. Ratifico mi propósito inicial como ciudadano en este primer semestre del nuevo gobierno es UNO: reducir las expresiones de polarización en los diferentes grupos en el espectro izquierda vs derecha. E impulsar que es Tiempo de Méxicar, de activar la orquestación de México, vía miles de orquestadores sociales enfocados en mexiquitos.

2. Un nuevo veinte respecto el anterior, ese espectro izquierda – Centro – derecha y todo los puntos intermedios pudiera o quizá debieran estar viviendo sus últimos lustros en el planeta

3. En los mensajes de nuestro nuevo Presidente hay varios grupos de ideas, conceptos o planteamientos

A. Los que mencionó en ambos discursos

B. Los que sólo mencionó en la cámara de diputados

C. Los que sólo mencionó en la cámara de senadores

D. Los que NO mencionó y que ya había mencionado en campaña

E. Los que emergieron en el periodo de transición y no había mencionado antes y tampoco mencionó en los dos discursos

F. Y temas que siendo vitales para el país no están en su radar

Ejemplos de los que no mencionó en ninguno de los discursos:

A los gobernadores y presidentes municipales

A los delegados estatales

A los lideres religiosos (en el zócalo si mencionó a las religiones)

En el zócalo NO se aclaró cuál bastón de mando estaba recibiendo ya que hay una enorme diversidad de grupos indígenas distantes geográficamente y distintos en sus usos y costumbres

En once TV después de concluir el mensaje del zócalo, mencionaron que EPN recibió aprox 10 bastones de mando en sus 6 años

Quizá me falte precisión pero si mal no recuerdo con los diputados no mencionó la desconcentración de secretarias y en el zócalo sí

En cámara de diputados habló de créditos a los campesinos ejidatarios a la palabra y en el zócalo enfatizó mucho que serán sin intereses

El punto y final -que el Presidente propone- para NO perseguir a los corruptos del pasado reciente y no tan reciente fue mucho más enfatizado con los diputados.

El número meta de estudiantes a atender en las nuevas 100 universidades solo lo mencionó en el zócalo; 63,000 y enfatizó que serán gratuitas, finalmente serán pequeñas Universidades con 630 alumnos en promedio, todo un reto las inversiones y gastos permanentes asociados y el conseguir buenos maetsros en las diferentes y remotas regiones.

Tengo la impresión que no mencionó en ninguno de los dos discursos el acceso a universidades públicas sin examen de admisión

Me falta conseguir la versión estenográfica del segundo discurso para precisar más este análisis

Se podrá pensar que es ocioso y sin valor, y sin embargo no lo es, cuando son discursos leídos, y preparados con un par de semanas de antelación al menos

En los dos discursos siguió usando refranes mexicanos que facilitan la comprensión de su mensaje como las escaleras de barren de arriba para abajo, y el famoso ¨me canso ganso¨, lo volvió a mencionar en relación a la activación del aeropuerto de Santa Lucía

En ambos discursos: primero los de abajo

Y de manera diferente en ambos discursos incluyó ingredientes polarizantes pensados en el perfil de la audiencia que tenía enfrente.

En cámara de diputados todos los señalamientos contra el neoliberalismo que terminó haciéndolo sinónimo de corrupción (es grave pues equivale a generalizar que el libre mercado de facto es corrupto)

Y en el zócalo el ¨no me dejen solo, porque sin ustedes los conservadores me avasallarían facilmente, pero con ustedes me van a hacer lo que el viento a Jurárez¨

Sin dejar de mencionar que realmente NO es necesario que diga que NO quiere reelegirse, pues eso de facto ya está establecido claramente en la constitución

 

Si tienen elementos que ayuden a completar este análisis preliminar o comentarios son bienvenidos

¡A darle! A Mexicar con ¡pasión por México!

fuente de la imagen de portada: https://insta-stalker.com/profile/pasionpormexico1/ y de la segunda imagen http://sec26franciscoimadero.blogspot.com/2016/12/aniversario-de-la-revolucion-mexicana.html

Lecturas complementarias: Tiempo de Mexicar http://blog.nmx.mx/transformacion-de-sociedades/2018/tiempo-de-mexicar/

Los Modelos Mentales, su origen, evolución e importancia

Novarum Consultoría | Spiral Dynamics Integral | Transformación de Sociedades

Las personas, desde que nacemos estamos inmersos en ciertas condiciones de vida, primero en nuestro entorno cercano, dentro del hogar donde nos correspondió nacer, en dónde se viven ciertas rutinas diarias, formas de comportamiento, de diálogo, incluyendo aspectos materiales, como pudo haber sido el tipo de casa, muebles, auto o sin auto, múltiples cambios de casa, diferentes vecinos y barrios, cada uno con su sello cultural.

La interacción con abuelos, tíos, primos, hermanos … o sin hermanos, amigos, escuela, maestros, la seño de la tiendita, o la gran avenida cercana y ruidosa. El tipo de música que se escuchaba en familia, la formación religiosa o la ausencia de ella, las pandillas antagónicas y las amenazas del grandulón o la colonia pacífica con jardín cercano y bien cuidado.

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Rutina óptima nocturna: haz estas 4 cosas antes de acostarte

Traducciones & Diversos Autores | Transformación de Sociedades

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Por Richie Norton

Cada puesta de sol es una oportunidad de reiniciarse.

“Denme un punto de apoyo y moveré el mundo.”— Arquímedes

La leche estaba agria.
Estaba parado en medio de Ulaanbaatar, en el otro extremo del mundo, cortésmente tomando a sorbos leche fermentada de yegua.

Justo habíamos terminado una reunión con el dueño del edificio que rentamos para nuestra compañía de cachemir y la leche de yegua era un gesto de celebración de mi socio mongol, Odgo.

Ni en mis más locos sueños llegué a imaginarme que mi estúpida idea de ayudar a la gente en países en vías de desarrollo a volverse más autosuficientes me traería aquí, a las afueras de Mongolia.

Mi vida ha sido una serie de ideas estúpidas llevadas a cabo.

El “resetearnos” todas las noches nos ayudará a volvernos más creativos, mejorará el resultado de proyectos en proceso y nos brindará un mayor disfrute de la vida a través de nuevas experiencias.
Una y otra vez he experimentado el real poder de comenzar algo reiniciando la vida…y no puedo parar.
Las poderosas experiencias que cambian la vida empiezan al reiniciar tu vida en las noches.
Tal vez también termines en Mongolia. 🙂

PRESIONA EL BOTÓN DE REINICIO PARA MEJORAR EL DISFRUTE DE LA VIDA Y EVITAR FUTUROS ARREPENTIMIENTOS

Al entrevistar cientos de personas en el atardecer de sus vidas, escucho los mismos lamentos una y otra vez. “Hubiera hecho ese gran viaje,” “Me hubiera gustado dar seguimiento a esa idea,” “Debí haber perseguido mis sueños.”

Lo escuche todo.

Pero en casi todos los casos el arrepentimiento más grande que escuche fue, “Hubiera pasado más tiempo con la gente que amo. Desearía haber pasado más tiempo con mi familia.”

Es mi meta el nunca tener que compartir esa trágica lamentación de “Hubiera. . . .”

Si estas deseando, probablemente también estas preocupándote. ¿Me equivoco?

Deja de desear y de preocuparte y comienza a despertar.

Es tiempo de reiniciar tu vida.
…y necesitas reiniciarla TODAS LAS NOCHES.

4 MANERAS DE REINICIAR TU VIDA TODAS LAS NOCHES CON UNA RUTINA ÓPTIMA
1. DIME COMO TE REINICIAS ESTA NOCHE Y TE DIRE COMO SERA TU DIA MAÑANA

“Concentra todos tus pensamientos en el trabajo que tienes frente a ti. Los rayos del sol no destellan si no se enfocan correctamente” — Alexander Graham Bell

Reconoce estas cinco verdades acerca de tu vida todas las noches:

1. Tu vida debe consistir en más que solo transportarse, trabajar, comer, ver la Internet, dormir y ver TV.
2. Tu vida debe estar llena de experiencias llenas de propósito y de proyectos que te brinden emoción, pasión, energía, y que den auténtico significado y gozo a tu vida.
3. Tu vida importa.
4. Tu vida tiene propósitos.
5. Estas destinado a ser feliz.

Trata a estas verdades como mantras o afirmaciones. Encontrarás un real significado en tu vida al aprender y abrazar estas grandes (si bien, simples) verdades.
Se llama “La teoría de ampliar-y-construir de emociones positivas.”

Cuando abres tu mente, construyes nuevas habilidades. El hecho de que creas que importas pondrá tu mente a trabajar para hacer cosas que importen. El dormir con un estado mental positivo puede activar para empezar a trabajar, en cómo crear experiencias positivas para ti al día siguiente y ayudar a “levantarte con el pie DERECHO.”

2. CUANDO SEA POSIBLE, VE EL ATARDECER Y REFLECCIONA ACERCA DE TU DÍA.

Cada atardecer es una oportunidad de reiniciar. (Esto no es difícil para mí…vivo en Sunset Beach.)
Creo firmemente en la idea (que yo inventé) que la calidad de tu vida puede medirse por el número de atardeceres (y amaneceres) que experimentes.

¿Por qué le gusta tanto a la gente ver amaneceres y atardeceres?

Me fascina ver las puestas de sol y me sorprende ver a toda la gente que se junta para deleitarse y tomar fotos. Sucede todos los días pero por alguna razón, el sol saliendo u ocultándose es un espectáculo que te captura. Tal vez es por su belleza — una fiesta de colores brotando de las nubes y esparciéndose por todo el cielo y/o reflejándose en el océano.

No lo sé.

Cualquiera que sea la razón, el sol que sale y se oculta es una señal de un inicio y un final. La gente se junta para los inicios y para los finales. Cada noche que te “reinicias,” le das vuelta a la página para terminar un capítulo e iniciar otro.

Este ritual nocturno de reiniciarse uno mismo nos permite poner el separador en su lugar, cerrar el libro, reflexionar acerca de lo leído y así tener la emoción de leerlo el siguiente día.

Esta “pausa” es saludable para tu cerebro para digerir lo recibido y generar un resultado positivo.

Nota: Después de ver el atardecer (o si te lo perdiste), haz esto:
1. Tomate dos minutos después de ver el atardecer (o si te lo perdiste, haz esto en tu carro cuando llegas a casa y estas estacionado enfrente…o como sea que te transportes) para cerrar tus ojos.
2. Ve tu día, lo bueno y lo malo, y deja ese día atrás de ti antes de entrar a la casa.
3. Entra a tu casa y hazte presente para “las cosas de la casa” — ya sean la familia o el cuidado personal.

Como L.M. Montgomery dijo, “¿No es agradable pensar que mañana es un nuevo día, sin errores en el aún?”

3. TOMA UN BAÑO (DE REGADERA O DE TINA) CALIENTE DE 10 MINUTOS PARA ENJUAGARTE DE LO SUCEDIDO ESE DÍA

“La libertad humana involucra nuestra capacidad de pausar entre el estímulo y la respuesta y, en esa pausa, escoger la respuesta en la que deseamos lanzar nuestro peso. La capacidad de crearnos a nosotros mismos, basándonos en esta libertad, es inseparable de la conciencia o del conocimiento de uno mismo.” ― Rollo May

Después de haber realizado tus cosas domésticas y los niños estén en la cama o lo que sea que hagas, toma un baño de 10 minutos para enjuagarte del día.

Mira este grandioso estudio:

“En este estudio investigamos los efectos de tomar un baño en la calidad del sueño en 30 adultos mayores (edades de 65 a 83) y en 30 personas jóvenes (edades de 17 a 22) en sus casas.”

“Durante las primeras 3 horas de sueño, los movimientos del cuerpo fueron menos frecuentes después de haberse bañado para ambos grupos. Los resultados sugieren que un bañó antes de dormir mejora la calidad del sueño, particularmente en los adultos mayores.”

Una buena noche de sueño es clave, pero el propósito de este baño no es solo para descansar tu cuerpo, sino también para permitirte un tiempo a solas para procesar el día un poco más y meditar acerca de cuan grandioso será el día siguiente.

A pesar de las muchas tragedias en mi vida, yo creo que cada día puede ser el mejor de mi vida.
Enjuagarte de tu día de modo simbólico te deja listo para reini
ciarte y prepararte para el día siguiente.

Nota: Debes comenzar el día siguiente con un baño frío, como sugiere mi amigo y socio de negocios Ben Hardy.

4. RECONOCE 4 COSAS POR LAS QUE ESTES AGRADECIDO ESTE DÍA

“La gente exitosa siempre está buscando oportunidades para ayudar a otros. Los no exitosos siempre están preguntando, ‘¿Y yo que gano?’” — Brian Tracy

La gente que gusta de orar tiene el ritual de agradecer a Dios cada noche por las cosas buenas en sus vidas. Esta práctica también les permite reconocer que si está funcionando a pesar de las dificultades.
El agradecer es una forma de pago que exponencialmente paga por adelantado tanto personal como profesionalmente.

Es mucho más probable que la gente colabore con, contrate, o recomiende a una persona agradecida que a una que no lo es. Adicionalmente, los expertos en psicología positiva han demostrado que el rasgo de personalidad de la gratitud incrementa de modo general la felicidad y disminuye la depresión.

Estas son algunas ideas para divertirse con la gratitud:

1. No dudes en mandarle a un amigo, compañero, o familiar (quien sea) un texto para decirles lo agradecido que estás con ellos (pero no esperes mucho). 🙂
2. Lleva un diario de gratitud y escribe al menos 10 cosas por las que estas agradecido.
3. Ora.
4. Piensa en cómo le puedes hacer el día a alguien mañana.
5. Sé raro y di gracias a los objetos por cualquier beneficio que te brindan en la vida.
6. Escribe un artículo para Medium y comparte tu aprendizaje y experiencias en el mundo como yo.
7. Solamente di “gracias” en voz alta a tí mismo y a otros (sé sincero.)

Para construir relaciones genuinas, experimenta gran satisfacción, y apunta a éxitos significativos, siempre expresa gratitud sincera, sin importar lo pequeña o insignificante que haya sido la contribución.

Aquí están otras 7 ideas para ustedes que escribí acerca de sentir gratitud en nuestros corazones. https://medium.com/the-mission/7-things-gratitude-will-do-to-change-your-life-if-you-do-this-by-5pm-6d9feda35705

El artículo fue publicado originalmente en:
https://medium.com/personal-growth/optimal-night-routine-do-these-4-things-before-bed-a206c07cda67

Traducción realizada para Novarum México por Rubén C. Bonilla spineofpinke@yahoo.com

 

Tenemos que aprender a aceptar la incertidumbre y la confusión

Innovation Lab | Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

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Febrero 4, 2018 Por Greg Satell

Una de las historias más contadas sobre la innovación es la de Alexander Fleming y su descubrimiento de la penicilina. Al regresar después de unas vacaciones de verano en 1928, el solitario científico escocés se dio cuenta de que un extraño moho había contaminado los cultivos de bacterias que estaba cultivando. Esa única observación cambiaría el mundo.

Al menos, así es como generalmente se cuenta la historia. Lo que realmente sucedió es que cuando Fleming publicó sus hallazgos, nadie lo notó realmente porque lo que descubrió no pudo haber curado a nadie. No fue sino hasta una década después que su trabajo fue descubierto por otro grupo de científicos que lo diseñó para la cura milagrosa que conocemos hoy.
La verdad es que la próxima gran cosa siempre comienza sin parecer nada porque llega fuera de contexto. Las grandes innovaciones no solo cambian el mundo, el mundo las cambia y mientras eso sucede nadie sabe realmente cómo serán las cosas. Eso es lo que nadie te dice acerca de la innovación. Para hacerlo bien, debes aprender a vivir en un estado de confusión.

La regla de los 30 años

La larga gestación de la penicilina, que no se comercializó hasta 1946, es más la regla que la excepción. De hecho, su tiempo de comercialización se acortó enormemente porque el gobierno de los Estados Unidos ordenó a más de dos docenas de compañías farmacéuticas que comenzaran a fabricar la droga para el esfuerzo bélico.

La electricidad y el motor de combustión interna tardaron aún más. Aunque las tecnologías iniciales se desarrollaron a principios de la década de 1880, la adopción generalizada y el impacto económico no llegaron hasta la década de 1920 . Tomó todo ese tiempo para construir cosas como infraestructura y tecnologías complementarias y para que surgieran nuevas prácticas que hicieran uso de nuevas capacidades.

Aunque tendemos a pensar que las cosas se mueven mucho más rápido en la actualidad, el camino desde descubrimiento hasta productividad no parece haberse acortado. No fue sino hasta aproximadamente treinta años después de la Madre de todas las demostraciones de Douglas Engelbart que las computadoras personales comenzaron a aparecer en los números de productividad. Los avances más recientes, como la inteligencia artificial, la computación cuántica y la inmunoterapia contra el cáncer siguen plazos similares.

Así que la innovación nunca es un evento único, pero generalmente toma alrededor de treinta años pasar del descubrimiento a la ingeniería a la transformación . Esa es solo una regla empírica, a veces puede ser más larga o más corta, pero estamos hablando de décadas, no de meses o años.

Combinaciones improbables

Una de las razones por las que la innovación toma tanto tiempo es que las tecnologías solitarias rara vez tienen un gran impacto. Así como el automóvil necesitaba caminos y estaciones de servicio y la electricidad necesitaba electrodomésticos, las tecnologías modernas necesitan un ecosistema de apoyo para realmente cambiar el mundo. Después de todo, ¿qué sería un iPhone sin una app store?

Las combinaciones también juegan un papel importante en el descubrimiento. En el caso de la penicilina, una de las razones por las cuales el descubrimiento de Fleming nunca ganó tracción fue que no había forma de producir suficiente para ser terapéuticamente efectivo. Parte de la respuesta vino en forma de licor de maíz , un medio de fermentación común en el medio oeste estadounidense, pero nunca antes visto en Inglaterra, donde Fleming vivió y trabajó.

Nuevamente, esto es más la regla que la excepción. De hecho, en un estudio que analizó 17,9 millones de artículos científicos , se descubrió que la mayoría de los avances se producen cuando la sabiduría convencional de un campo se combina con una pizca de conocimiento de algún lugar poco probable. A menudo es esa pequeña información la que rompe un bloqueo y apunta a direcciones completamente nuevas.

La innovación, en esencia, se trata de combinación . La única forma de liberarse de los viejos paradigmas es buscar continuamente cosas nuevas y luego fusionar, mezclar e incorporar aquellas con cosas que ya conoce.

Explorando lugares improbables

Al estar haciendo investigación para mi libro, Mapping Innovation (Estructurando la Innovación), hablé con docenas de grandes innovadores que, en muchos sentidos, eran muy diversos. Algunos eran ejecutivos y empresarios escandalosamente exitosos. Otros fueron científicos que hicieron descubrimientos innovadores. Algunos fueron divertidos y extrovertidos. Otros fueron callados y pensativos. No parecía haber un «tipo».

Sin embargo, un aspecto de sus personalidades era asombrosamente común. Casi todas eran personas tremendamente amables y generosas que querían ser útiles. También eran intensamente curiosos, haciéndome preguntas sobre mí y mi trabajo. A menudo, tuve la sensación de que estaban casi tan interesados en mí como yo en ellos.

Por cierto, cuando piensas en ello, comienza a tener sentido. La innovación necesita exploración .

Cuanto más explores, más probabilidades tendrás de encontrar esa cantidad aleatoria de conocimiento que te ayudará a resolver un problema. Ser una persona que comparte aumenta la cantidad de personas que están dispuestas a compartir contigo. La generosidad puede ser una ventaja competitiva.

Sin embargo, buscar y explorar constantemente te lleva a lugares desconocidos donde tu conocimiento y experiencia proporcionan poca orientación. Eso puede ser incómodo, pero también es absolutamente esencial para que surjan ideas profundamente nuevas.

Incertidumbre trascendente

Uno de mis héroes más grandes es el físico Richard Feynman . Además de los descubrimientos pioneros que hizo en su propio campo, también ayudó a establecer nuevos campos como la nanotecnología, la computación cuántica e hizo importantes investigaciones en virología. Sin embargo, llegó a admitir que pasó la mayor parte de su tiempo en un estado de confusión.

Lo que hizo que Feynman, y también muchos otros grandes innovadores, fueran diferentes, es que pudo deleitarse con su propia incapacidad para comprender las cosas y transformar la confusión y la incertidumbre en asombro. Él sabía muchas cosas, pero estaba muy contento con el desconocimiento y se complacía en descubrir las cosas.

Sin embargo, nadie parece querer hablar de eso. Imaginamos a los grandes innovadores como aquellos con poderes de visión casi divinos. Vemos a Steve Jobs de pie en el escenario, triunfante, y rara vez tomamos nota de sus muchos fracasos y errores. Nadie habla nunca del dolor de confundirse con un problema durante años cuando parece que una respuesta nunca se revelará.

Es una pena, porque para hacer algo significativo tienes que salir del paso. Si las respuestas fueran fáciles de conseguir, alguien más ya las
habría encontrado. Los inversionistas quieren previsibilidad. Los gerentes quieren resultados. Pero los grandes innovadores aprenden a sentirse cómodos con sus propias limitaciones y viven en un estado de confusión, sin ninguna garantía de éxito.

Así es como las cosas avanzan.
– Greg

https://www.digitaltonto.com/2018/we-have-learn-to-embrace-uncertainty-and-confusion/

Traducido para Novarum México por Rubén C Bonilla spineofpinke@yahoo.com