cambios

La era de los Colaboradores

Novarum Consultoría

Gradualmente y con mayor frecuencia, escucho a empresarios acerca de su nuevo “dolor de cabeza”: la rotación de colaboradores o variantes similares relacionadas con la dificultad de atraer y retener talentos en su organización.

¿Te suena familiar?

Y la verdad sea dicha, existen empresas y empresarios que NO viven ese continuo y agudo dolor de cabeza. ¿En qué radica la diferencia?

El contar en tu organización con los colaboradores con el perfil indicado y la actitud deseada, competencias, experiencia, etc., depende de muchos factores, incluyendo por supuesto la ubicación geográfica de los puestos de trabajo, la industria a la que pertenece tu empresa y claro está, las condiciones bajo las cuales van a colaborar en tu empresa estas personas. Sin dejar de mencionar el momento de vida de los colaboradores potenciales, sus planes presentes y futuros, así como el sentido de urgencia por obtener un empleo, que además de satisfacer un ingreso razonable a sus circunstancias de vida, le genere una serie adicional de satisfactores tangibles e intangibles.

Sin pretender agotar el tema en un solo “blog”, me enfocaré en compartirte un modelo de liderazgo desarrollado por el Dr. Don Beck (www.spiraldynamics.net) que él denomina el “Espacio Óptimo del Liderazgo” representado con la letra “A” en la siguiente figura:

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Veamos cada una de las intersecciones, empezando con la letra “B”, éste espacio se refiere a la sensibilidad y conocimiento que el Líder tiene de al menos dos entornos relevantes para su empresa: El entorno macro-económico y de competencia acorde a los mercados y geografía donde opera la empresa y el Entorno interno en su propia organización.

Es un espacio en el que por naturaleza se deben tomar en cuenta todos los temas relacionados con el rumbo estratégico de la empresa, ya que  en este segundo espacio se deberá construir una sintonía con el Entorno externo y la lectura que oportunamente se hagan de las Oportunidades y Amenazas. 

Estas Oportunidades y Amenazas, emergen de cambios de tipo: Político, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales.

Ambos entornos, el externo y el interno (de la organización) influyen sobre los colaboradores actuales y potenciales, que es lo que en la teoría de “Spiral Dynamics Integral” se denomina en inglés como “Life Conditions” o Condiciones de vida en español, y de acuerdo con esta teoría, ejercen un gran influencia en el comportamiento de las personas que operan dentro de un sistema.

Si bien es cierto, que las condiciones de vida externas tenemos menor poder para modificarlas, en el caso de las condiciones de vida internas el equipo líder de la organización SÍ podemos influir y modificar con mayor contundencia. Y para tener una mayor claridad, estas condiciones de vida interna, que pueden manifestarse -entre otras formas- como el Clima laboral, están compuestas por elementos tales como:

1. Filosofía de la empresa

2. Lineamientos estratégicos

3. Políticas y procedimientos (de todo tipo a lo largo y ancho de la organización)

4. Acuerdos de Trabajo o Reglamento interno (y sus consecuencias)

5. Sistemas de trabajo, incluyendo: Sistemas informáticos y Procesos administrativos y operativos

6. Procesos atracción, selección y reclutamiento, así como el proceso de inducción a nuevos colaboradores

7. Actividades, capacitaciones  y eventos relacionados con el fortalecimiento y desarrollo de los colaboradores

8. Plan de prestaciones, apoyos, becas, horarios, días festivos, vacaciones etc., para los colaboradores y qué aspectos pueden favorecer también a sus familias

9. Instalaciones en un sentido amplio, que finalmente generan condiciones de trabajo favorables o desfavorables

10. De igual forma es relevante incluir el cumplimiento de alguna normativa y las auditorías internas y externas que reciban periódicamente

En lo antes descrito, el líder la organización tiene una gran responsabilidad ya que con frecuencia, es quien funge como enlace entre las directrices del Consejo de Administración y su equipo de colaboradores cercanos y de ahí al resto de la organización. Además de que el ignorar cambios en el Entorno externo que sean relevantes para la empresa, también puede tener efectos negativos sobre sus resultados.

Continuemos con el espacio “C”, que es en donde se debe lograr un alineamiento entre el perfil y estilo de liderazgo del líder general de la empresa, su equipo gerencial y el resto de la organización. Es precisamente en este espacio, en dónde se pueden aplicar diferentes modelos relacionados con liderazgo situacional, mismos que señalan la importancia de que los líderes hagan ajustes en su estilo natural de liderazgo, acorde al nivel de madurez y desarrollo de sus colaboradores. Incluyendo la congruencia entre las manifestaciones de los líderes en los diferentes niveles de la organización y los 10 elementos de las Condiciones de vida internas arriba mencionados.

El siguiente espacio es el “D”, es el encuentro del espacio de los colaboradores con los espacios de los entornos externos e internos, e inclusive en el caso de los colaboradores en el espacio externo también deberemos incluir las propias circunstancias y condiciones de vida que viven a nivel personal, su familiar nuclear, extendida y grupo de amigos cercanos.

Como podemos notar, el espacio del colaborador y la sintonía con los tres entornos antes mencionados, son de vital importancia para lograr un excelente clima organizacional, como una propiedad emergente de muchas variables que interactúan de manera muy fluida en el día a día, aspecto que se intensifica con los múltiples cambios (de todo tipo) que ocurren cada vez con mayor frecuencia en el mundo.

De manera que mi recomendación para los líderes en los diferentes tipos de organizaciones, es el concentrarse en espacios “B” y “C” como punto de partida, e identificar de qué manera la organización puede apoyar a los colaboradores en desarrollar nuevas competencias para asimilar los cambios a que se ven expuestos en el espacio “D”, y de esta forma lograr un equilibrio dinámico dentro del espacio “A”.

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Y en el proceso de poder crear este equilibro dinámico entre los tres espacios, existirá un primer indicador del éxito logrado: La disminución de la tasa de rotación de personal, analizando también si tenemos un balance positivo o negativo entre las personas que dejan la organización vs. aquellas que desean ingresar como nuevos colaboradores sin que nosotros las hayamos buscando deliberadamente.

Video recomendado sobre Cultura Organizacional:  https://www.youtube.com/watch?v=BLPOcOqwJCs

 

 

Sus comentarios son bienvenidos

Roberto Bonilla-Núñez   roberto@novarum.mx 

Co-Piloto Organizacional e Innovador Social

Laboratorio de Innovación Novarum S.C.

www.nmx.mx 

Decálogo + 1 para Consejos de Administración o Consultivos

Novarum Consultoría

La sostenibilidad de una empresa -sin importar su tamaño- en el largo plazo, se verá incierto, ¿por qué sucede esto?, la verdad es que no es solo por el entorno actual que es incierto y cambiante, sino también por la sencilla razón de que sus competidores estarán buscando mejorar y satisfacer mejor a los mismos segmentos de mercado.

Sin dejar de mencionar cambios tecnológicos dentro y fuera de tu industria, mismos que eventualmente van a ser adoptados ya sea por tus clientes actuales o futuros, como de la misma manera por tus competidores actuales, sin dejar de mencionar que en un ambiente de libre mercado, nada impide que surjan nuevos competidores que puedan cambiar radicalmente las reglas del juego.

 

Debido a lo anterior, es cada vez más valioso contar con un Consejo de Administración o quizá empezar a “desarrollar músculo” con un Consejo Consultivo. En ambos casos, entre las muchas responsabilidades de un consejo están dos vitales: La identificación de cualquier tipo de riesgo que ponga en peligro la viabilidad de la empresa, y el diseñar y definir con claridad nuevas estrategias que de manera integral contemplen tanto acciones y proyectos para Fortalecer el presente, como al mismo tiempo Diseñar mejores futuros.

Es importante recordar que en toda empresa, la asamblea de accionistas -por ley- es la figura de mayor autoridad y responsable al 100% de nombrar, evaluar, contratar o remover al Presidente del Consejo y a los consejeros independientes, ya que pueden existir de acuerdo con la nomativa de cada país, el que los consejeros patrimoniales con cierto porcentaje de acciones, tengan derecho a una silla en el Consejo.

 

En este artículo les compartiremos un Decálogo + 1 (una) recomendación adicional para asegurar que un Consejo logre aportar valor a tu empresa, y al mismo tiempo haga una sana alianza con el director general y su equipo gerencial.

1. El Consejo de una empresa es responsable de los resultados de la empresa, y para poder lograrlo debe evaluar el desempeño del director (al menos) y de manera deseable el del siguiente nivel en la organización. Tomando decisiones oportunas cuando no se están dando los resultados esperados

2. El Consejo, más que un órgano inquisidor, debe ser -con la debida claridad de roles- un aliado del Director General, ya que a ambos les une el mismo objetivo de lograr los resultados que los accionistas y otros grupos de interés esperan de la empresa. No olvidemos que cada junta de consejo en su agenda, debe contemplar entre 25% y 50% al menos para que el Director rinda cuentas y reporte avances en las estrategias acordadas con el Consejo.

 

 

3. Las juntas de consejo pueden ser ordinarias (mensuales, bimensuales o trimestrales) con un calendario anual pre-definido y aprobado por los mismos consejeros, para que nos aseguremos que asistan a todas las juntas. De igual forma cuando las circunstancias así lo requieran -en cualquier- momento se puede convocar a juntas extraordinarias, acorde a los estatutos o documentos rectores del Consejo en cada empresa

 

4. El éxito de un consejo, reside en la sinergia e interacción entre tres roles claves: Presidente, Secretario y Director General. Enfatizando que siempre la mayor responsabilidad recaerá sobre el Presidente del Consejo, que lejos de ser una figura pasiva o decorativa, es un rol que implica trabajo y dedicación antes, durante y después de cada junta de Consejo.

 

 

5. El Presidente y el Secretario deben proponer la primer versión de agenda del siguiente consejo con al menos 15 días de anticipación, con el fin de ser aprobada o ajustada por los consejeros, y que quede perfectamente claro, quienes expondrán y el tiempo asignado a cada tema. Es altamente recomendable que el primer punto de la agenda lo ocupe el Comisario o Auditor externo.

Nota importante: La agenda NUNCA debe contener un apartado para asuntos generales, ya que solo es abrir la puerta a una junta que termine de manera apresurada atendiendo de manera mediocre temas NO previstos.

6. El rol del Comisario o Auditor externo, es evitar que los Consejeros operen con los ojos “vendados” y confíen ciegamente en lo que el director general les presenta.

7. El director debe recibir la agenda con al menos 10 días de anticipación, para que junto con el Comité ejecutivo (integrado básicamente por los gerentes qe le reportan directamente) preparen la información que presentarán en el Consejo.

8. Los consejeros deben recibir la información preparada por el director de 3 a 4 días antes de la junta de consejo, Esto debe ser un trabajo individual de cada Consejero, con el fin de estudiarla, revisarla, y en su caso proponer nuevos temas o mejoras que deberán atender de manera conjunta el Director General y el Presidente.

9. Al momento de llegar a la junta, además de la puntualidad y formalidad, tendremos una junta perfectamente planeada, evitando sopresas o reportes inadecuados por parte del Director General.

10. Durante la junta como su nombre lo indica, el Presidente del Consejo, PRESIDE la junta, modera participaciones, y da la palabra, siempre con apoyo del Secretario, quien deberá documentar los acuerdos y tareas asignados por el Consejo, de acuerdo al protocolo de toma de decisiones previamente establecido. Es altamente recomendable que Presidente y Secretario siempre se sienten en lugares adyacentes para que puedan tener un mejor control y desenvolvimiento de la junta de Consejo.

+1. El punto adicional, es recordar, que sin una preparación adecuada, una participación puntual y respetuosa, será imposible que una junta de Consejo genere los acuerdos y resultados que finalmente espera la Asamblea de accionistas

 

Información adicional:

1. Video sobre la relación entre socios

 

2. Video sobre la importancia de reconocer y atender los Pre-Problemas

 

3. Video sobre la naturaleza de una Estrategia empresarial

4. Lecturas complementaria:

Sobre Gobierno Corporativos: http://www.ebg.edu.gt/oldSite/wp-content/files_mf/1447867429CORERIFGobCorporativoLesterEcheverria.pdf

Sobre el rol del Presidente del Consejo: https://coem.mx/funciones-del-presidente-del-consejo-de-administracion/

Sobre el rol del Secretario del Consejo: https://lequid.es/blog/funciones-del-secretario-del-consejo-de-administracion/

Sobre rol de los Consejeros: https://www.milenio.com/opinion/ivan-lavin/el-santo-grial/papel-y-funciones-del-consejero-empresarial

Mundo VICA y la Ley de Variedad Requerida

Novarum Consultoría

La Ley de la variedad requerida, también es conocida como la ley de Ashby, y lo que nos dice esta ley, es que la variedad se absorbe con variedad. Vamos a poner algunos ejemplos para tratar de encontrar algunas aplicaciones prácticas y principalmente en estos tiempos en donde el confinamiento, la pandemia, el covid-19 nos tiene cambiando hábitos y cambiando rutinas precisamente para protegernos y proteger a quienes nos rodean.

 

Veamos. La variedad requerida tiene que ver con el número de opciones que un sistema puede absorber, el número de estímulos o alternativas. Por ejemplo, si en tu empresa tienes una cierta capacidad de producción, una cierta capacidad para producir colores, texturas, espesores y de repente te llegan pedidos que exceden esa capacidad es una aplicación para esta ley de la variedad requerida ya que estaríamos diciendo que tu empresa fue sobrepasada en su capacidad para responder a una demanda de productos que tu no manejas o tu línea de producción no puede atender, o simplemente no tienes la capacidad de producción para entregarlos en las fechas que te los están solicitando.

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Personas que crecen y se desarrollan

Novarum Consultoría

La dinámica de nuestro mundo VICA* demanda y muestra claras tendencias de contar con:

  • Empresas con mayor velocidad de respuesta.
  • Empresas ágiles, dejando atrás el paradigma de las empresas esbeltas
  • Empresas que se adaptan rápidamente a las nuevas condiciones de su entorno.
  • Empresas que sean capaces de desarrollar productos en tiempos cada vez más cortos.
  • Empresas que identifiquen y capitalizen oportunidades para trabajar en alianzas estratégicas.
  •  Empresas con sistemas flexibles de manufactura que satisfacen las demandas de sus cada vez más exigentes consumidores.
  • Empresas proactivas que se anticipan a los movimientos de sus competidores.
  • Empresas cada día más comprometidas con el respeto al medio ambiente.
  • Empresas, empresas, empresas…
  • ¿Pero realmente son las empresas capaces de hacer todo lo antes mencionado?

* VICA = Volátil, Incierto,Complejo y Ambiguo

La respuesta es ¡No!, ¿Por qué?

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Dinámica Espirales Integrales y Adizes: Una colaboración de 20 años

Adizes (Traducciones)

Publicado en Adizes Insights, el 30 de noviembre de 2018

Por Dr. Ichak Adizes

El Dr. Adizes es el fundador del Instituto Adizes https://adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

 

Dinámica Espirales Integrales y Adizes: Una colaboración de 20 años

Adizes Insights, noviembre 30 2018

El artículo que sigue a continuación lo considero de interés para compartirlo debido al respeto y alta estima que tengo por el trabajo realizado por el Dr. Beck.

Sinceramente

Dr. Ichak Kalderon Adizes

El Dr. Adizes del Instituto Adizes y el Dr. Beck de Dinámicas Espirales Integrales se conocieron hace más de 20 años durante un evento de la Young Presidents Organization (YPO) en Arizona. Desde entonces, el Instituto Adizes y Dinámicas Espirales Integrales han colaborado y contribuido al desarrollo de sus respectivas metodologías. 

Para celebrar el último libro del Dr. Beck, “Dinámicas Espirales en acciónCódigo maestro de la humanidad” , entrevisté tanto a los autores como a los líderes del pensamiento para arrojar algo de luz sobre cómo se creó esta colaboración. Lo siguiente son extractos de esa conversación.

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“Cambiar de QUÉ a QUÉ”

Sin categoría

Nuestra naturaleza humana contiene al mismo tiempo dilemas que nos impiden avanzar, mientras que una parte de nosotros desea lograr un cambio positivo, dentro de nosotros se lleva a cabo una lucha interna que se opone a ese cambio, y eso que sucede a nivel individual se repite holográficamente a nivel colectivo.

“No hay cosa más absurda que pretender obtener resultados diferentes mientras seguimos haciendo lo mismo” Albert Einstein

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El ANAC para un mundo VICA (o VUCA en Inglés)

Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

Por Jon Freeman.
Mentor intergral a nivel personal y organizacional, Consultor y entrendor en Spiral Dynamics, Cosmólogo y autor en Spiral Futures

Nota del traductor: VICA es conocido en el idioma inglés como VUCA: Volatitlity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

Volatilidad. Incertidumbre. Complejidad. Ambigüedad. (VICA) Estas palabras y el acrónimo que surge de ellas carácterizan a nuestro mundo. Originalmente usadas en una Universidad Americana militar cuando tácticas de guerrilla y conflictos urbanos reemplazaron a las trincheras de Guerra de los campos de Guerra Rurales, ahora las vemos aplicadas a las condiciones que enfrentan nuestras organizaciones. La velocidad del cambio se compone de altos niveles de interconexión a través de un territorio – tal vez de alcance global- que tiene más incógnitas que nunca. Si estas no son tus condiciones de vida entonces tienes suerte, y este artículo será a lo mucho una cuestión curiosa.

Para el resto de nosotros, se requiere algo más. Si eres un líder, conoces las tensiones. Nos adaptamos a estas nuevas condiciones o perecemos. Entonces, ¿cómo luce la adaptación? ¿Cuál es el equivalente del dedo pulgar que nos dará destreza en este nuevo mundo?

Nuestro Viaje hasta este momento

La metáfora biológica no es accidental. Nuestros cerebros son formados evolutivamente. El cambio es una amenaza a la vida y nuestros instintos profundos son temerlo resistirlo y controlarlo. El momento en que un cangrejo ermitaño deja su caparazón para irse a uno nuevo para poder crecer, es su momento de más vulnerabilidad. Las organizaciones también tienen caparazones.

Sin embargo, los humanos no tenemos caparazones. Nuestros estómagos son suaves y desprotegidos. Nuestra especie ha sobrevivido porque optó por la flexibilidad. Se ha vuelto dominante a través de su habilidad de dominar nuevos nichos, de Alaska a África. Un poco de tal adaptación es fisiológica- estaturas bajas y cuerpos con capacidad de guardar grasa distintos de los que son altos, pero casi todo eso es externo- ropajes de pieles e iglús.

Es exactamente esta capacidad de alterar nuestro mundo la que ha creado los retos que hoy enfrentamos. Nuestras tecnologías has magnificado nuestro impacto, nuestro alcance y nuestros números. Hubo un tiempo en que nuestras acciones estaban limitadas por la cantidad de energía e influencia que un cuerpo podía resistir, tal vez con la ayuda de un buey y un arado. El petróleo y la electricidad cambiaron tal ecuación de energía y la imprenta transformó la influencia, ahora seguida de las computadoras, el internet y el comunicador móvil multifuncional que sostenemos en una mano.

Las organizaciones se están quedando atrás en la curva de adaptación. Han abrazado las tecnologías y nuestros pulgares son buenos para mandar mensajes de texto, pero nuestras mentalidades no se han adaptado al paso de los tiempos. ¿Por qué sucede esto y que se requerirá para que esto cambie? ¿Cuál es el ANAC para VICA?

Nuestro entrenamiento

Nuestros padres y escuelas nos enseñan acerca del bien y el mal. No me refiero en un sentido moral. Nos enseñan que hay respuestas correctas e incorrectas. Lo que es correcto siempre es correcto. Una vez que aprendes la respuesta correcta, la puedes aplicar como regla de vida y siempre te servirá. En algunos campos esto funciona bien. Es muy buena en ingeniería y te dirá como construir una muy buena escalera, pero no te dirá en que pared recargarla.

También aprendemos de causa y efecto. La resolución de problemas depende de saber que A causa B y B causa C. Si cambiamos A, podemos estar seguros que C cambiara también. Podemos hacer planes y desarrollar estrategias fundadas en la predictibilidad lineal de tales relaciones. Es un mundo Newtoniano y de acuerdo a una playera que vi ayer, podemos confiar en la ciencia porque nos ha traido hasta este punto. Así es, pero, ¿nos llevará más lejos con la misma fórmula?

La misma ciencia podrías decir que ya ha sobrepasado el modelo Newtoniano. Vivimos ahora en un mundo cuántico. La incertidumbre es fundamental para el universo. Desafortunadamente, nuestras organizaciones siguen reteniendo la mentalidad lineal de causa y efecto. De todos modos, la incertidumbre sigue siendo una sorpresa; típicamente seguimos intentando prevenirla, minimizarla o eliminarla.

Construimos caparazones y tomamos precauciones. La incertidumbre no es algo que demos por hecho y alrededor de lo cual construyamos sistemas, estructuras y procesos, algo que los hábitos y las culturas acepten.

Se nos enseña también a separar los problemas, a responder cada pregunta una por una. El método analítico nos ha ayudado a distinguir las variables. Va de la mano con el modelo de causa y efecto, porque creemos que podemos desenredar todos los hilos, podemos intervenir en cada uno de modo independiente y crear el resultado deseado. Desafortunadamente esto no es cierto. Los sistemas no funcionan así.

Tres citas del gran pensador de sistemas Russell Ackoff ilustran lo anterior.

“Un problema nunca existe de manera aislada; está rodeado por otros problemas en el espacio y el tiempo. Mientras más comprendan los científicos del contexto del problema, más probabilidades tendrán de encontrar una solución verdaderamente adecuada.”

Un sistema es más que la suma de sus partes; es un todo indivisible. Pierde sus propiedades esenciales cuando lo separan. Los elementos de un sistema pueden ser sistemas en ellos mismos, y cada sistema puede ser parte de un sistema más grande.”

“La idea básica de administración introducida por el pensamiento de sistemas, es que para gestionarr un sistema de manera efectiva, puedes enfocarte en las interacciones entre las partes, en lugar de concentrarse en su comportamiento por separado.”

Ya que la mayoría de nosotros aún estamos desarrollando la habilidad de ver sistemas completos ¿Cómo cambiamos a nuestras organizaciones de una manera en que no tengamos que hacerlo? Y puesto que nuestras organizaciones son sistemas vivientes y no de ingeniería, ¿Cómo los volvemos adaptativos? Una planta determina su crecimiento de acuerdo al suelo, la nutrición, la luz solar y la dirección del viento sin necesitar que la administración lo haga por ella. ¿Qué es lo que debemos hacer para que una organización pueda responder de modo similar?

 

El ANAC
Cada uno de los elementos en VICA tiene una respuesta. Puesto VICA es un colectivo en el que todos los componentes se juntan, las respuestas tambien son colectivas. Esto no significa que no se puede trabajar en ellas de manera separada, solo que funcionaran excepcionalmente bien mientras más de ellas se congreguen. Hay sinergia entre ellas y el todo es más que la suma de sus partes.

Volatilidad exige Agilidad

Ya que las condiciones estan cambiando dinámicamente, la organización debe volverse capaz de producir respuestas igualmente dinámicas. El concepto de agilidad será familiar para muchos, habiendo hablado por años de ello en el desarrollo de software. En mis primeros años como arquitecto de aplicaciones yo ya utilizaba este método antes de que fuera una metodología reconocida y categorizada. En esos años recuerdo un artículo que proponía que no se debía escribir ningún código hasta que el manual de instrucciones estuviera completo.

Esto era un extremo de estupidez, casi una parodia del principio de diseño que se necesitaba para saber lo que los usuarios necesitaban antes de crear un diseño. Claro, hay algo de validez en esto. De otro modo te encuentras con usuarios que siguen exigiendo “pequeños” cambios ya muy tarde en el proceso. Pequeños, como “por favor, muevan esta grafica media pulgada a la izquierda”. La respuesta requerida era entregar bosquejos lo más rápido posible, para conseguir retroalimentación pronto, para construir modulos más pequeños, para lograr hacer algo usable y después adaptarlo o reemplazarlo si era necesario.

Se acostumbraba entonces en la profesión el tratar a los usuarios como estúpidos, como una molestia por no saber lo que querían. Alguien tenía que estar “equivocado”. La administración se sentía entendiblemente frustrada con gastos fuera del presupuesto y sistemas rígidos. Pero el resultado era que los usuarios no podían ser humanos, no podían aprender de la experiencia y ciertamente no respondían creativamente al tiempo que más de ellos se volvían visibles.

Los sistemas se volvieron forzosamente rígidos. No podían optimizarse y peor aún, no respondían a una nueva iniciativa de mercado, una línea de producto o un requerimiento legal.
Todas esas tensiones se aplican hoy en todo el mundo. De hecho, esto no es tan nuevo- desde 1989 la Profesora de Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter dijo: “los elefantes corporativos de hoy deben aprender a bailar tan ágil y rápidamente como los ratones”. Y podemos ir aún más atrás con Charles Darwin y su observación de “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino las que responden mejor al cambio”.

Esto entonces requiere más que un cambio de actitud. Un cambio en la cultura es una condición necesaria pero no suficiente. Aquí se aplica otra cita de Peter Senge. “La estructura influencía el Comportamiento. Los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones de ayer.” Notemos que esta no es una cuestión de cambiar la estructura “equivocada” a la “correcta”. La estructura en si misma tiene que volverse flexible. Una cita famosa de Peter Drucker dice “La cultura se come a la estrategia de desayuno.” Cierto. Y desafortunadamente, los Sistemas se comen a la cultura a la hora de la comida.

La Incertidumbre exige No-linealidad

El deseo de certidumbre en sí mismo es el problema. Al enfrentar nuestras percepciones tan orientadas por las cosas, algunas personas usan la imagen de la indeterminación cuántica hasta llegar al misticismo, como lo ilustra el título del libro de Fritjof Capra “El Tao de la Física”. Las organizaciones no son partículas subatómicas. Y de todos modos, el mismo universo es fundamentalmente paradójico y esto se refleja en la realidad diaria.

Esto afecta a nuestras organizaciones. Como Barry Johnson lo ha presentado muy claramente en “Manejo de Polaridad”, tenemos que enfrentar los balances de los opuestos aparentes. Si les preguntara que escojan de modo permanente que es mejor, si inhalar o exhalar, de inmediato ustedes sabrían que esta no es una elección binaria. No es un problema a resolver. Los niveles de oxígeno y de dióxido de carbono del cuerpo presentan un balance que debe manejarse. La imagen en su libro es la del infinito; es dinámico e incluso en su aparente unidimensionalidad de polaridad no funciona de una manera lineal.

Puesto que estamos manejando múltiples dimensiones al mismo tiempo, el pensamiento lineal no es una opción ni en lo más remoto. Como en el diagrama anterior y basado en las ideas de Dee Hock, quien concibió y construyo la organización de VISA, los sistemas vivientes florecen entre el caos y el orden. Sin caos no hay espacio para crear y no hay potencial para adaptación. Sin orden no hay sustentabilidad o forma. Demasiadas organizaciones están intentando mantenerse en el espacio entre el control y el orden, manejando el cambio y aterrorizados por el caos. Si no estás seguro que las organizaciones necesitan ser sistemas vivientes, entonces debes preguntarte acerca de la adaptabilidad y capacidad de supervivencia de las que son mecánicas – o sea, las muertas.

La Complejidad exige Auto-Organización

La idea de que la gente se puede organizar ellos mismos puede también crear temor en el corazón de los líderes. La auto-organización a muchos les puede parecer ser otra palabra similar a la anarquía. Los directores pueden sentir aún más miedo puesto que si la gente se auto-organizara no se requeriría de ellos para nada. Afortunadamente hay muchos ejemplos sobresalientes de compañías que han tomado el camino de la auto-organización.
Una respuesta tradicional para la complejidad ha consistido en intentar analizarla, y separar un sistema en sus componentes. Esto nos lleva a dificultades que Russell Ackoff identifica. Que el sistema no funciona cuando se separa, y más que eso, que se necesita verlo desde afuera y congelar la actividad. Esto no puede funcionar en tiempo real.

La segunda respuesta tradicional es asumir que las capacidades necesarias para tomar decisiones solo existen desde una perspectiva más elevada y con más amplia visión, y también que requieren individuos más inteligentes, altamente entrenados, con más experiencia y habilidades. Cualquier otra cosa que no esté acorde al proceso definido, cualquier cosa inesperada, debe ser consultado siguiendo la línea superior de mando. Esto tampoco funciona en tiempo real, es engorroso, consume mucho tiempo, degrada el servicio y es deshumanizante. Y lo peor de todo, las decisiones se hacen cada vez más y más lejos del punto de contacto, del lugar en donde el miembro de una organización puede ver con detalle o entender y responder a lo visible, presentando las necesidades de un cliente, proveedor, colega o situación. No hay razón para asumir que esto da por resultado mejores decisiones.

Si bien pude darse el caso que el cambio significativo requiere adaptación que debe ser coordinada desde una perspectiva más amplia, generalmente este no es el caso. Mucho de la complejidad puede ser asimilado desde dentro del sistema cuando la inteligencia y experiencia integradas de los colaboradores, tienen una forma de ser expresadas. Las prácticas de control mecánicamente concebidas intentan imponer inteligencia por medio de reglas y regulaciones, procesos herméticos y sistemas rígidos. No pueden ser sensibles ni responsivos a las dinámicas de la complejidad. Hay un principio de subsidiaridad que dicta que los problemas deben ser enfrentados al nivel más inmediato (o local) que sea consistente con su resolución.


La auto-organización necesita autonomía y responsabilidad en todos los niveles.
Como observa Dee Hock, “propósito y principios simples y claros dan lugar a comportamiento complejo e inteligente. Reglas y regulaciones complejas dan lugar a comportamiento simple y estúpido.

La Ambigüedad exige Consciencia

Cuando el mundo es ambiguo, el mundo de lo correcto y lo incorrecto se colapsa. Bajo tales condiciones, ¿Cómo es posible tomar decisiones? Si no existe una respuesta definitivamente correcta o incorrecta, ¿Cómo elegimos?

Tenemos que volvernos mejores para intuir. Si el análisis no es posible tenemos que encontrar maneras más sutiles. No siempre sabemos lo que sabemos. Los mejores líderes son frecuentemente reconocidos por su gran intuición e instinto. Los atletas “en la zona” de algún modo saben de modo intuitivo lo que sus compañeros de equipo harán a continuación o a donde irá a parar la pelota. Los humanos son criaturas que intuyen patrones de modo natural.

¿Qué se necesitaría para que las organizaciones enteras lograran tal capacidad? ¿Qué es lo que las haría que se volvieran conscientes de sí mismas del mismo modo en que los individuos lo son?

La consciencia tiene muchos componentes. Mientras más información haya disponible, más se abarcara al tomar decisiones. La transparencia es esencial, así como un buen flujo de datos externos. La organización necesita sus ojos y oídos en todas partes, no solo en la parte de arriba. La consciencia requiere que hagamos a un lado las ideas preconcebidas para detectar lo que realmente es, en lugar de lo que se nos ha dicho o lo que hemos concluido.

Un cuerpo humano es una colección de 50 billones de células, funcionando autónomamente y capaces de reemplazarse ellas mismas. Ninguna corporación tiene tal capacidad de coordinación. Estamos acostumbrados a pensar que nuestros cerebros se encargan de algún modo de esta tarea, pero eso sencillamente no es cierto. Incluso nuestro sistema nervioso no es suficiente. Hay sistemas de mensajería químicos, mecanismos de ritmo y tiempo y procesos de sincronización a nivel celular. Cuando se trata de nuestras respuestas, el cuerpo en muchos casos ya ha estado respondiendo antes de que nuestra mente cognitiva estuviera consciente de algún estímulo. Si no crees esto, considera como es que puedes manejar de la casa a la oficina mientras estas completamente absorto en un programa de radio o una conversación con tu pasajero. Estas manejando las complejidades y ambigüedades del tráfico sin siquiera pensar en ellas.

Para la mayoría de nosotros, la consciencia necesita confianza. Necesitamos confiar en lo que estamos detectando, sintiendo y escogiendo desde con nuestro impulso interno. Esta es una capacidad en el momento. El atleta buscando anticiparse a donde llegará la pelota no puede pensar en la posibilidad de estar equivocado. Si lo esperado no sucede no hay espacio para culpa, solo para aprender y practicar más. Como Nelson Mandela dijo “Yo nunca pierdo. Yo gano o aprendo.” El operar desde la consciencia llama a nuestra disposición de recuperarse y seguir de frente sin recriminación. La decisión de hoy es buena por hoy. Las circunstancias pueden cambiar porque VICA es lo que es. La retrospectiva no es una capacidad e incluso rara vez es productiva. Generalmente es una complacencia dentro de la ilusión de que podemos aprender algo de lo irrepetible.

El siguiente nivel de organización

Las condiciones VICA son difíciles y requieren un giro radical en la manera en que las corporaciones funcionan. No hay un modelo para esto porque la inteligencia funcional se encuentra de manera única dentro de la organización. Noy hay un mapa del camino para llevar a cabo los cambios porque cada empresa debe localizar sus propios puntos de enfoque y decidir dónde empezar. No hay tampoco un destino definido porque este es un proceso emergente y en desarrollo. No hay una línea de tiempo predeterminada; las organizaciones pueden elegir su propio ritmo de acuerdo a la urgencia de la necesidad que se perciba. Sin embargo, si hay ópticas establecidas a través de las cuales se puede ver, y equipos de herramientas para ayudar en las decisiones, algunos de estos están en la tabla que se muestra más adelante. No hay reglas, pero si hay principios.

En esta supercondensada introducción hemos encontrado los elementos centrales del viaje que se necesita en nuestro cada vez más frágil e insostenible mundo. El no poder adaptarse es cada vez una opción menos viable. No puedes sentarte en la playa y analizar las olas. El equivalente de nuestro pulgar o el cambio de caminar sobre nuestros nudillos a caminar erguidos es un cambio tanto en la mentalidad que usamos y los sistemas que creamos. Al encontrarnos con la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, introducimos Agilidad, No-linealidad, Auto-organización y Consciencia.

 

 

Todos estos juntos son una potente combinación que empoderará tanto a nuestros líderes como a sus organizaciones para prosperar encima de la turbulencia. El ANAC es el paseo sobre la tabla de surf y ya de pie, de momento a momento sintiendo las dinámica de las olas, el viento y la posición del cuerpo, ajustando cada fibra de nuestros músculos. Quien sabe, ¡Tal vez incluso sea emocionante!

Publicado en febrero 15, 2017 en LinkedIn
https://www.linkedin.com/pulse/ansa-vuca-jon-freeman

Traducción con permiso del autor Jon Freeman, por: RUBÉN C BONILLA,traductor certificado spineofpinke@yahoo.com

 

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Capitulo 1 - Construyendo Mejores Futuros
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Acompáñenos en el primer capitulo de nuestro podcast donde aprenderemos la importancia de diseñar, construir, desarrollar e implementar mejores futuros en nuestras empresas de todos los tamaños y en la sociedad.

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