Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.
Por Jon Freeman.
Mentor intergral a nivel personal y organizacional, Consultor y entrendor en Spiral Dynamics, Cosmólogo y autor en Spiral Futures
Nota del traductor: VICA es conocido en el idioma inglés como VUCA: Volatitlity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
Volatilidad. Incertidumbre. Complejidad. Ambigüedad. (VICA) Estas palabras y el acrónimo que surge de ellas carácterizan a nuestro mundo. Originalmente usadas en una Universidad Americana militar cuando tácticas de guerrilla y conflictos urbanos reemplazaron a las trincheras de Guerra de los campos de Guerra Rurales, ahora las vemos aplicadas a las condiciones que enfrentan nuestras organizaciones. La velocidad del cambio se compone de altos niveles de interconexión a través de un territorio – tal vez de alcance global- que tiene más incógnitas que nunca. Si estas no son tus condiciones de vida entonces tienes suerte, y este artículo será a lo mucho una cuestión curiosa.
Para el resto de nosotros, se requiere algo más. Si eres un líder, conoces las tensiones. Nos adaptamos a estas nuevas condiciones o perecemos. Entonces, ¿cómo luce la adaptación? ¿Cuál es el equivalente del dedo pulgar que nos dará destreza en este nuevo mundo?
Nuestro Viaje hasta este momento
La metáfora biológica no es accidental. Nuestros cerebros son formados evolutivamente. El cambio es una amenaza a la vida y nuestros instintos profundos son temerlo resistirlo y controlarlo. El momento en que un cangrejo ermitaño deja su caparazón para irse a uno nuevo para poder crecer, es su momento de más vulnerabilidad. Las organizaciones también tienen caparazones.
Sin embargo, los humanos no tenemos caparazones. Nuestros estómagos son suaves y desprotegidos. Nuestra especie ha sobrevivido porque optó por la flexibilidad. Se ha vuelto dominante a través de su habilidad de dominar nuevos nichos, de Alaska a África. Un poco de tal adaptación es fisiológica- estaturas bajas y cuerpos con capacidad de guardar grasa distintos de los que son altos, pero casi todo eso es externo- ropajes de pieles e iglús.
Es exactamente esta capacidad de alterar nuestro mundo la que ha creado los retos que hoy enfrentamos. Nuestras tecnologías has magnificado nuestro impacto, nuestro alcance y nuestros números. Hubo un tiempo en que nuestras acciones estaban limitadas por la cantidad de energía e influencia que un cuerpo podía resistir, tal vez con la ayuda de un buey y un arado. El petróleo y la electricidad cambiaron tal ecuación de energía y la imprenta transformó la influencia, ahora seguida de las computadoras, el internet y el comunicador móvil multifuncional que sostenemos en una mano.
Las organizaciones se están quedando atrás en la curva de adaptación. Han abrazado las tecnologías y nuestros pulgares son buenos para mandar mensajes de texto, pero nuestras mentalidades no se han adaptado al paso de los tiempos. ¿Por qué sucede esto y que se requerirá para que esto cambie? ¿Cuál es el ANAC para VICA?
Nuestro entrenamiento
Nuestros padres y escuelas nos enseñan acerca del bien y el mal. No me refiero en un sentido moral. Nos enseñan que hay respuestas correctas e incorrectas. Lo que es correcto siempre es correcto. Una vez que aprendes la respuesta correcta, la puedes aplicar como regla de vida y siempre te servirá. En algunos campos esto funciona bien. Es muy buena en ingeniería y te dirá como construir una muy buena escalera, pero no te dirá en que pared recargarla.
También aprendemos de causa y efecto. La resolución de problemas depende de saber que A causa B y B causa C. Si cambiamos A, podemos estar seguros que C cambiara también. Podemos hacer planes y desarrollar estrategias fundadas en la predictibilidad lineal de tales relaciones. Es un mundo Newtoniano y de acuerdo a una playera que vi ayer, podemos confiar en la ciencia porque nos ha traido hasta este punto. Así es, pero, ¿nos llevará más lejos con la misma fórmula?
La misma ciencia podrías decir que ya ha sobrepasado el modelo Newtoniano. Vivimos ahora en un mundo cuántico. La incertidumbre es fundamental para el universo. Desafortunadamente, nuestras organizaciones siguen reteniendo la mentalidad lineal de causa y efecto. De todos modos, la incertidumbre sigue siendo una sorpresa; típicamente seguimos intentando prevenirla, minimizarla o eliminarla.
Construimos caparazones y tomamos precauciones. La incertidumbre no es algo que demos por hecho y alrededor de lo cual construyamos sistemas, estructuras y procesos, algo que los hábitos y las culturas acepten.
Se nos enseña también a separar los problemas, a responder cada pregunta una por una. El método analítico nos ha ayudado a distinguir las variables. Va de la mano con el modelo de causa y efecto, porque creemos que podemos desenredar todos los hilos, podemos intervenir en cada uno de modo independiente y crear el resultado deseado. Desafortunadamente esto no es cierto. Los sistemas no funcionan así.
Tres citas del gran pensador de sistemas Russell Ackoff ilustran lo anterior.
«Un problema nunca existe de manera aislada; está rodeado por otros problemas en el espacio y el tiempo. Mientras más comprendan los científicos del contexto del problema, más probabilidades tendrán de encontrar una solución verdaderamente adecuada.»
«Un sistema es más que la suma de sus partes; es un todo indivisible. Pierde sus propiedades esenciales cuando lo separan. Los elementos de un sistema pueden ser sistemas en ellos mismos, y cada sistema puede ser parte de un sistema más grande.»
«La idea básica de administración introducida por el pensamiento de sistemas, es que para gestionarr un sistema de manera efectiva, puedes enfocarte en las interacciones entre las partes, en lugar de concentrarse en su comportamiento por separado.»
Ya que la mayoría de nosotros aún estamos desarrollando la habilidad de ver sistemas completos ¿Cómo cambiamos a nuestras organizaciones de una manera en que no tengamos que hacerlo? Y puesto que nuestras organizaciones son sistemas vivientes y no de ingeniería, ¿Cómo los volvemos adaptativos? Una planta determina su crecimiento de acuerdo al suelo, la nutrición, la luz solar y la dirección del viento sin necesitar que la administración lo haga por ella. ¿Qué es lo que debemos hacer para que una organización pueda responder de modo similar?
El ANAC
Cada uno de los elementos en VICA tiene una respuesta. Puesto VICA es un colectivo en el que todos los componentes se juntan, las respuestas tambien son colectivas. Esto no significa que no se puede trabajar en ellas de manera separada, solo que funcionaran excepcionalmente bien mientras más de ellas se congreguen. Hay sinergia entre ellas y el todo es más que la suma de sus partes.
Volatilidad exige Agilidad
Ya que las condiciones estan cambiando dinámicamente, la organización debe volverse capaz de producir respuestas igualmente dinámicas. El concepto de agilidad será familiar para muchos, habiendo hablado por años de ello en el desarrollo de software. En mis primeros años como arquitecto de aplicaciones yo ya utilizaba este método antes de que fuera una metodología reconocida y categorizada. En esos años recuerdo un artículo que proponía que no se debía escribir ningún código hasta que el manual de instrucciones estuviera completo.
Esto era un extremo de estupidez, casi una parodia del principio de diseño que se necesitaba para saber lo que los usuarios necesitaban antes de crear un diseño. Claro, hay algo de validez en esto. De otro modo te encuentras con usuarios que siguen exigiendo “pequeños” cambios ya muy tarde en el proceso. Pequeños, como “por favor, muevan esta grafica media pulgada a la izquierda”. La respuesta requerida era entregar bosquejos lo más rápido posible, para conseguir retroalimentación pronto, para construir modulos más pequeños, para lograr hacer algo usable y después adaptarlo o reemplazarlo si era necesario.
Se acostumbraba entonces en la profesión el tratar a los usuarios como estúpidos, como una molestia por no saber lo que querían. Alguien tenía que estar “equivocado”. La administración se sentía entendiblemente frustrada con gastos fuera del presupuesto y sistemas rígidos. Pero el resultado era que los usuarios no podían ser humanos, no podían aprender de la experiencia y ciertamente no respondían creativamente al tiempo que más de ellos se volvían visibles.
Los sistemas se volvieron forzosamente rígidos. No podían optimizarse y peor aún, no respondían a una nueva iniciativa de mercado, una línea de producto o un requerimiento legal.
Todas esas tensiones se aplican hoy en todo el mundo. De hecho, esto no es tan nuevo- desde 1989 la Profesora de Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter dijo: “los elefantes corporativos de hoy deben aprender a bailar tan ágil y rápidamente como los ratones”. Y podemos ir aún más atrás con Charles Darwin y su observación de “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino las que responden mejor al cambio”.
Esto entonces requiere más que un cambio de actitud. Un cambio en la cultura es una condición necesaria pero no suficiente. Aquí se aplica otra cita de Peter Senge. “La estructura influencía el Comportamiento. Los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones de ayer.” Notemos que esta no es una cuestión de cambiar la estructura “equivocada” a la “correcta”. La estructura en si misma tiene que volverse flexible. Una cita famosa de Peter Drucker dice “La cultura se come a la estrategia de desayuno.” Cierto. Y desafortunadamente, los Sistemas se comen a la cultura a la hora de la comida.
La Incertidumbre exige No-linealidad
El deseo de certidumbre en sí mismo es el problema. Al enfrentar nuestras percepciones tan orientadas por las cosas, algunas personas usan la imagen de la indeterminación cuántica hasta llegar al misticismo, como lo ilustra el título del libro de Fritjof Capra “El Tao de la Física”. Las organizaciones no son partículas subatómicas. Y de todos modos, el mismo universo es fundamentalmente paradójico y esto se refleja en la realidad diaria.
Esto afecta a nuestras organizaciones. Como Barry Johnson lo ha presentado muy claramente en “Manejo de Polaridad”, tenemos que enfrentar los balances de los opuestos aparentes. Si les preguntara que escojan de modo permanente que es mejor, si inhalar o exhalar, de inmediato ustedes sabrían que esta no es una elección binaria. No es un problema a resolver. Los niveles de oxígeno y de dióxido de carbono del cuerpo presentan un balance que debe manejarse. La imagen en su libro es la del infinito; es dinámico e incluso en su aparente unidimensionalidad de polaridad no funciona de una manera lineal.
Puesto que estamos manejando múltiples dimensiones al mismo tiempo, el pensamiento lineal no es una opción ni en lo más remoto. Como en el diagrama anterior y basado en las ideas de Dee Hock, quien concibió y construyo la organización de VISA, los sistemas vivientes florecen entre el caos y el orden. Sin caos no hay espacio para crear y no hay potencial para adaptación. Sin orden no hay sustentabilidad o forma. Demasiadas organizaciones están intentando mantenerse en el espacio entre el control y el orden, manejando el cambio y aterrorizados por el caos. Si no estás seguro que las organizaciones necesitan ser sistemas vivientes, entonces debes preguntarte acerca de la adaptabilidad y capacidad de supervivencia de las que son mecánicas – o sea, las muertas.
La Complejidad exige Auto-Organización
La idea de que la gente se puede organizar ellos mismos puede también crear temor en el corazón de los líderes. La auto-organización a muchos les puede parecer ser otra palabra similar a la anarquía. Los directores pueden sentir aún más miedo puesto que si la gente se auto-organizara no se requeriría de ellos para nada. Afortunadamente hay muchos ejemplos sobresalientes de compañías que han tomado el camino de la auto-organización.
Una respuesta tradicional para la complejidad ha consistido en intentar analizarla, y separar un sistema en sus componentes. Esto nos lleva a dificultades que Russell Ackoff identifica. Que el sistema no funciona cuando se separa, y más que eso, que se necesita verlo desde afuera y congelar la actividad. Esto no puede funcionar en tiempo real.
La segunda respuesta tradicional es asumir que las capacidades necesarias para tomar decisiones solo existen desde una perspectiva más elevada y con más amplia visión, y también que requieren individuos más inteligentes, altamente entrenados, con más experiencia y habilidades. Cualquier otra cosa que no esté acorde al proceso definido, cualquier cosa inesperada, debe ser consultado siguiendo la línea superior de mando. Esto tampoco funciona en tiempo real, es engorroso, consume mucho tiempo, degrada el servicio y es deshumanizante. Y lo peor de todo, las decisiones se hacen cada vez más y más lejos del punto de contacto, del lugar en donde el miembro de una organización puede ver con detalle o entender y responder a lo visible, presentando las necesidades de un cliente, proveedor, colega o situación. No hay razón para asumir que esto da por resultado mejores decisiones.
Si bien pude darse el caso que el cambio significativo requiere adaptación que debe ser coordinada desde una perspectiva más amplia, generalmente este no es el caso. Mucho de la complejidad puede ser asimilado desde dentro del sistema cuando la inteligencia y experiencia integradas de los colaboradores, tienen una forma de ser expresadas. Las prácticas de control mecánicamente concebidas intentan imponer inteligencia por medio de reglas y regulaciones, procesos herméticos y sistemas rígidos. No pueden ser sensibles ni responsivos a las dinámicas de la complejidad. Hay un principio de subsidiaridad que dicta que los problemas deben ser enfrentados al nivel más inmediato (o local) que sea consistente con su resolución.
La auto-organización necesita autonomía y responsabilidad en todos los niveles. Como observa Dee Hock, “propósito y principios simples y claros dan lugar a comportamiento complejo e inteligente. Reglas y regulaciones complejas dan lugar a comportamiento simple y estúpido.”
La Ambigüedad exige Consciencia
Cuando el mundo es ambiguo, el mundo de lo correcto y lo incorrecto se colapsa. Bajo tales condiciones, ¿Cómo es posible tomar decisiones? Si no existe una respuesta definitivamente correcta o incorrecta, ¿Cómo elegimos?
Tenemos que volvernos mejores para intuir. Si el análisis no es posible tenemos que encontrar maneras más sutiles. No siempre sabemos lo que sabemos. Los mejores líderes son frecuentemente reconocidos por su gran intuición e instinto. Los atletas “en la zona” de algún modo saben de modo intuitivo lo que sus compañeros de equipo harán a continuación o a donde irá a parar la pelota. Los humanos son criaturas que intuyen patrones de modo natural.
¿Qué se necesitaría para que las organizaciones enteras lograran tal capacidad? ¿Qué es lo que las haría que se volvieran conscientes de sí mismas del mismo modo en que los individuos lo son?
La consciencia tiene muchos componentes. Mientras más información haya disponible, más se abarcara al tomar decisiones. La transparencia es esencial, así como un buen flujo de datos externos. La organización necesita sus ojos y oídos en todas partes, no solo en la parte de arriba. La consciencia requiere que hagamos a un lado las ideas preconcebidas para detectar lo que realmente es, en lugar de lo que se nos ha dicho o lo que hemos concluido.
Un cuerpo humano es una colección de 50 billones de células, funcionando autónomamente y capaces de reemplazarse ellas mismas. Ninguna corporación tiene tal capacidad de coordinación. Estamos acostumbrados a pensar que nuestros cerebros se encargan de algún modo de esta tarea, pero eso sencillamente no es cierto. Incluso nuestro sistema nervioso no es suficiente. Hay sistemas de mensajería químicos, mecanismos de ritmo y tiempo y procesos de sincronización a nivel celular. Cuando se trata de nuestras respuestas, el cuerpo en muchos casos ya ha estado respondiendo antes de que nuestra mente cognitiva estuviera consciente de algún estímulo. Si no crees esto, considera como es que puedes manejar de la casa a la oficina mientras estas completamente absorto en un programa de radio o una conversación con tu pasajero. Estas manejando las complejidades y ambigüedades del tráfico sin siquiera pensar en ellas.
Para la mayoría de nosotros, la consciencia necesita confianza. Necesitamos confiar en lo que estamos detectando, sintiendo y escogiendo desde con nuestro impulso interno. Esta es una capacidad en el momento. El atleta buscando anticiparse a donde llegará la pelota no puede pensar en la posibilidad de estar equivocado. Si lo esperado no sucede no hay espacio para culpa, solo para aprender y practicar más. Como Nelson Mandela dijo “Yo nunca pierdo. Yo gano o aprendo.” El operar desde la consciencia llama a nuestra disposición de recuperarse y seguir de frente sin recriminación. La decisión de hoy es buena por hoy. Las circunstancias pueden cambiar porque VICA es lo que es. La retrospectiva no es una capacidad e incluso rara vez es productiva. Generalmente es una complacencia dentro de la ilusión de que podemos aprender algo de lo irrepetible.
El siguiente nivel de organización
Las condiciones VICA son difíciles y requieren un giro radical en la manera en que las corporaciones funcionan. No hay un modelo para esto porque la inteligencia funcional se encuentra de manera única dentro de la organización. Noy hay un mapa del camino para llevar a cabo los cambios porque cada empresa debe localizar sus propios puntos de enfoque y decidir dónde empezar. No hay tampoco un destino definido porque este es un proceso emergente y en desarrollo. No hay una línea de tiempo predeterminada; las organizaciones pueden elegir su propio ritmo de acuerdo a la urgencia de la necesidad que se perciba. Sin embargo, si hay ópticas establecidas a través de las cuales se puede ver, y equipos de herramientas para ayudar en las decisiones, algunos de estos están en la tabla que se muestra más adelante. No hay reglas, pero si hay principios.
En esta supercondensada introducción hemos encontrado los elementos centrales del viaje que se necesita en nuestro cada vez más frágil e insostenible mundo. El no poder adaptarse es cada vez una opción menos viable. No puedes sentarte en la playa y analizar las olas. El equivalente de nuestro pulgar o el cambio de caminar sobre nuestros nudillos a caminar erguidos es un cambio tanto en la mentalidad que usamos y los sistemas que creamos. Al encontrarnos con la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, introducimos Agilidad, No-linealidad, Auto-organización y Consciencia.
Todos estos juntos son una potente combinación que empoderará tanto a nuestros líderes como a sus organizaciones para prosperar encima de la turbulencia. El ANAC es el paseo sobre la tabla de surf y ya de pie, de momento a momento sintiendo las dinámica de las olas, el viento y la posición del cuerpo, ajustando cada fibra de nuestros músculos. Quien sabe, ¡Tal vez incluso sea emocionante!
Publicado en febrero 15, 2017 en LinkedIn
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Traducción con permiso del autor Jon Freeman, por: RUBÉN C BONILLA,traductor certificado [email protected]
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