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La era de los Colaboradores

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Gradualmente y con mayor frecuencia, escucho a empresarios acerca de su nuevo “dolor de cabeza”: la rotación de colaboradores o variantes similares relacionadas con la dificultad de atraer y retener talentos en su organización.

¿Te suena familiar?

Y la verdad sea dicha, existen empresas y empresarios que NO viven ese continuo y agudo dolor de cabeza. ¿En qué radica la diferencia?

El contar en tu organización con los colaboradores con el perfil indicado y la actitud deseada, competencias, experiencia, etc., depende de muchos factores, incluyendo por supuesto la ubicación geográfica de los puestos de trabajo, la industria a la que pertenece tu empresa y claro está, las condiciones bajo las cuales van a colaborar en tu empresa estas personas. Sin dejar de mencionar el momento de vida de los colaboradores potenciales, sus planes presentes y futuros, así como el sentido de urgencia por obtener un empleo, que además de satisfacer un ingreso razonable a sus circunstancias de vida, le genere una serie adicional de satisfactores tangibles e intangibles.

Sin pretender agotar el tema en un solo “blog”, me enfocaré en compartirte un modelo de liderazgo desarrollado por el Dr. Don Beck (www.spiraldynamics.net) que él denomina el “Espacio Óptimo del Liderazgo” representado con la letra “A” en la siguiente figura:

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Veamos cada una de las intersecciones, empezando con la letra “B”, éste espacio se refiere a la sensibilidad y conocimiento que el Líder tiene de al menos dos entornos relevantes para su empresa: El entorno macro-económico y de competencia acorde a los mercados y geografía donde opera la empresa y el Entorno interno en su propia organización.

Es un espacio en el que por naturaleza se deben tomar en cuenta todos los temas relacionados con el rumbo estratégico de la empresa, ya que  en este segundo espacio se deberá construir una sintonía con el Entorno externo y la lectura que oportunamente se hagan de las Oportunidades y Amenazas. 

Estas Oportunidades y Amenazas, emergen de cambios de tipo: Político, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales.

Ambos entornos, el externo y el interno (de la organización) influyen sobre los colaboradores actuales y potenciales, que es lo que en la teoría de “Spiral Dynamics Integral” se denomina en inglés como “Life Conditions” o Condiciones de vida en español, y de acuerdo con esta teoría, ejercen un gran influencia en el comportamiento de las personas que operan dentro de un sistema.

Si bien es cierto, que las condiciones de vida externas tenemos menor poder para modificarlas, en el caso de las condiciones de vida internas el equipo líder de la organización SÍ podemos influir y modificar con mayor contundencia. Y para tener una mayor claridad, estas condiciones de vida interna, que pueden manifestarse -entre otras formas- como el Clima laboral, están compuestas por elementos tales como:

1. Filosofía de la empresa

2. Lineamientos estratégicos

3. Políticas y procedimientos (de todo tipo a lo largo y ancho de la organización)

4. Acuerdos de Trabajo o Reglamento interno (y sus consecuencias)

5. Sistemas de trabajo, incluyendo: Sistemas informáticos y Procesos administrativos y operativos

6. Procesos atracción, selección y reclutamiento, así como el proceso de inducción a nuevos colaboradores

7. Actividades, capacitaciones  y eventos relacionados con el fortalecimiento y desarrollo de los colaboradores

8. Plan de prestaciones, apoyos, becas, horarios, días festivos, vacaciones etc., para los colaboradores y qué aspectos pueden favorecer también a sus familias

9. Instalaciones en un sentido amplio, que finalmente generan condiciones de trabajo favorables o desfavorables

10. De igual forma es relevante incluir el cumplimiento de alguna normativa y las auditorías internas y externas que reciban periódicamente

En lo antes descrito, el líder la organización tiene una gran responsabilidad ya que con frecuencia, es quien funge como enlace entre las directrices del Consejo de Administración y su equipo de colaboradores cercanos y de ahí al resto de la organización. Además de que el ignorar cambios en el Entorno externo que sean relevantes para la empresa, también puede tener efectos negativos sobre sus resultados.

Continuemos con el espacio “C”, que es en donde se debe lograr un alineamiento entre el perfil y estilo de liderazgo del líder general de la empresa, su equipo gerencial y el resto de la organización. Es precisamente en este espacio, en dónde se pueden aplicar diferentes modelos relacionados con liderazgo situacional, mismos que señalan la importancia de que los líderes hagan ajustes en su estilo natural de liderazgo, acorde al nivel de madurez y desarrollo de sus colaboradores. Incluyendo la congruencia entre las manifestaciones de los líderes en los diferentes niveles de la organización y los 10 elementos de las Condiciones de vida internas arriba mencionados.

El siguiente espacio es el “D”, es el encuentro del espacio de los colaboradores con los espacios de los entornos externos e internos, e inclusive en el caso de los colaboradores en el espacio externo también deberemos incluir las propias circunstancias y condiciones de vida que viven a nivel personal, su familiar nuclear, extendida y grupo de amigos cercanos.

Como podemos notar, el espacio del colaborador y la sintonía con los tres entornos antes mencionados, son de vital importancia para lograr un excelente clima organizacional, como una propiedad emergente de muchas variables que interactúan de manera muy fluida en el día a día, aspecto que se intensifica con los múltiples cambios (de todo tipo) que ocurren cada vez con mayor frecuencia en el mundo.

De manera que mi recomendación para los líderes en los diferentes tipos de organizaciones, es el concentrarse en espacios “B” y “C” como punto de partida, e identificar de qué manera la organización puede apoyar a los colaboradores en desarrollar nuevas competencias para asimilar los cambios a que se ven expuestos en el espacio “D”, y de esta forma lograr un equilibrio dinámico dentro del espacio “A”.

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Y en el proceso de poder crear este equilibro dinámico entre los tres espacios, existirá un primer indicador del éxito logrado: La disminución de la tasa de rotación de personal, analizando también si tenemos un balance positivo o negativo entre las personas que dejan la organización vs. aquellas que desean ingresar como nuevos colaboradores sin que nosotros las hayamos buscando deliberadamente.

Video recomendado sobre Cultura Organizacional:  https://www.youtube.com/watch?v=BLPOcOqwJCs

 

 

Sus comentarios son bienvenidos

Roberto Bonilla-Núñez   roberto@novarum.mx 

Co-Piloto Organizacional e Innovador Social

Laboratorio de Innovación Novarum S.C.

www.nmx.mx 

Decálogo + 1 para Consejos de Administración o Consultivos

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La sostenibilidad de una empresa -sin importar su tamaño- en el largo plazo, se verá incierto, ¿por qué sucede esto?, la verdad es que no es solo por el entorno actual que es incierto y cambiante, sino también por la sencilla razón de que sus competidores estarán buscando mejorar y satisfacer mejor a los mismos segmentos de mercado.

Sin dejar de mencionar cambios tecnológicos dentro y fuera de tu industria, mismos que eventualmente van a ser adoptados ya sea por tus clientes actuales o futuros, como de la misma manera por tus competidores actuales, sin dejar de mencionar que en un ambiente de libre mercado, nada impide que surjan nuevos competidores que puedan cambiar radicalmente las reglas del juego.

 

Debido a lo anterior, es cada vez más valioso contar con un Consejo de Administración o quizá empezar a “desarrollar músculo” con un Consejo Consultivo. En ambos casos, entre las muchas responsabilidades de un consejo están dos vitales: La identificación de cualquier tipo de riesgo que ponga en peligro la viabilidad de la empresa, y el diseñar y definir con claridad nuevas estrategias que de manera integral contemplen tanto acciones y proyectos para Fortalecer el presente, como al mismo tiempo Diseñar mejores futuros.

Es importante recordar que en toda empresa, la asamblea de accionistas -por ley- es la figura de mayor autoridad y responsable al 100% de nombrar, evaluar, contratar o remover al Presidente del Consejo y a los consejeros independientes, ya que pueden existir de acuerdo con la nomativa de cada país, el que los consejeros patrimoniales con cierto porcentaje de acciones, tengan derecho a una silla en el Consejo.

 

En este artículo les compartiremos un Decálogo + 1 (una) recomendación adicional para asegurar que un Consejo logre aportar valor a tu empresa, y al mismo tiempo haga una sana alianza con el director general y su equipo gerencial.

1. El Consejo de una empresa es responsable de los resultados de la empresa, y para poder lograrlo debe evaluar el desempeño del director (al menos) y de manera deseable el del siguiente nivel en la organización. Tomando decisiones oportunas cuando no se están dando los resultados esperados

2. El Consejo, más que un órgano inquisidor, debe ser -con la debida claridad de roles- un aliado del Director General, ya que a ambos les une el mismo objetivo de lograr los resultados que los accionistas y otros grupos de interés esperan de la empresa. No olvidemos que cada junta de consejo en su agenda, debe contemplar entre 25% y 50% al menos para que el Director rinda cuentas y reporte avances en las estrategias acordadas con el Consejo.

 

 

3. Las juntas de consejo pueden ser ordinarias (mensuales, bimensuales o trimestrales) con un calendario anual pre-definido y aprobado por los mismos consejeros, para que nos aseguremos que asistan a todas las juntas. De igual forma cuando las circunstancias así lo requieran -en cualquier- momento se puede convocar a juntas extraordinarias, acorde a los estatutos o documentos rectores del Consejo en cada empresa

 

4. El éxito de un consejo, reside en la sinergia e interacción entre tres roles claves: Presidente, Secretario y Director General. Enfatizando que siempre la mayor responsabilidad recaerá sobre el Presidente del Consejo, que lejos de ser una figura pasiva o decorativa, es un rol que implica trabajo y dedicación antes, durante y después de cada junta de Consejo.

 

 

5. El Presidente y el Secretario deben proponer la primer versión de agenda del siguiente consejo con al menos 15 días de anticipación, con el fin de ser aprobada o ajustada por los consejeros, y que quede perfectamente claro, quienes expondrán y el tiempo asignado a cada tema. Es altamente recomendable que el primer punto de la agenda lo ocupe el Comisario o Auditor externo.

Nota importante: La agenda NUNCA debe contener un apartado para asuntos generales, ya que solo es abrir la puerta a una junta que termine de manera apresurada atendiendo de manera mediocre temas NO previstos.

6. El rol del Comisario o Auditor externo, es evitar que los Consejeros operen con los ojos “vendados” y confíen ciegamente en lo que el director general les presenta.

7. El director debe recibir la agenda con al menos 10 días de anticipación, para que junto con el Comité ejecutivo (integrado básicamente por los gerentes qe le reportan directamente) preparen la información que presentarán en el Consejo.

8. Los consejeros deben recibir la información preparada por el director de 3 a 4 días antes de la junta de consejo, Esto debe ser un trabajo individual de cada Consejero, con el fin de estudiarla, revisarla, y en su caso proponer nuevos temas o mejoras que deberán atender de manera conjunta el Director General y el Presidente.

9. Al momento de llegar a la junta, además de la puntualidad y formalidad, tendremos una junta perfectamente planeada, evitando sopresas o reportes inadecuados por parte del Director General.

10. Durante la junta como su nombre lo indica, el Presidente del Consejo, PRESIDE la junta, modera participaciones, y da la palabra, siempre con apoyo del Secretario, quien deberá documentar los acuerdos y tareas asignados por el Consejo, de acuerdo al protocolo de toma de decisiones previamente establecido. Es altamente recomendable que Presidente y Secretario siempre se sienten en lugares adyacentes para que puedan tener un mejor control y desenvolvimiento de la junta de Consejo.

+1. El punto adicional, es recordar, que sin una preparación adecuada, una participación puntual y respetuosa, será imposible que una junta de Consejo genere los acuerdos y resultados que finalmente espera la Asamblea de accionistas

 

Información adicional:

1. Video sobre la relación entre socios

 

2. Video sobre la importancia de reconocer y atender los Pre-Problemas

 

3. Video sobre la naturaleza de una Estrategia empresarial

4. Lecturas complementaria:

Sobre Gobierno Corporativos: http://www.ebg.edu.gt/oldSite/wp-content/files_mf/1447867429CORERIFGobCorporativoLesterEcheverria.pdf

Sobre el rol del Presidente del Consejo: https://coem.mx/funciones-del-presidente-del-consejo-de-administracion/

Sobre el rol del Secretario del Consejo: https://lequid.es/blog/funciones-del-secretario-del-consejo-de-administracion/

Sobre rol de los Consejeros: https://www.milenio.com/opinion/ivan-lavin/el-santo-grial/papel-y-funciones-del-consejero-empresarial

Mundo VICA y la Ley de Variedad Requerida

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La Ley de la variedad requerida, también es conocida como la ley de Ashby, y lo que nos dice esta ley, es que la variedad se absorbe con variedad. Vamos a poner algunos ejemplos para tratar de encontrar algunas aplicaciones prácticas y principalmente en estos tiempos en donde el confinamiento, la pandemia, el covid-19 nos tiene cambiando hábitos y cambiando rutinas precisamente para protegernos y proteger a quienes nos rodean.

 

Veamos. La variedad requerida tiene que ver con el número de opciones que un sistema puede absorber, el número de estímulos o alternativas. Por ejemplo, si en tu empresa tienes una cierta capacidad de producción, una cierta capacidad para producir colores, texturas, espesores y de repente te llegan pedidos que exceden esa capacidad es una aplicación para esta ley de la variedad requerida ya que estaríamos diciendo que tu empresa fue sobrepasada en su capacidad para responder a una demanda de productos que tu no manejas o tu línea de producción no puede atender, o simplemente no tienes la capacidad de producción para entregarlos en las fechas que te los están solicitando.

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Personas que crecen y se desarrollan

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La dinámica de nuestro mundo VICA* demanda y muestra claras tendencias de contar con:

  • Empresas con mayor velocidad de respuesta.
  • Empresas ágiles, dejando atrás el paradigma de las empresas esbeltas
  • Empresas que se adaptan rápidamente a las nuevas condiciones de su entorno.
  • Empresas que sean capaces de desarrollar productos en tiempos cada vez más cortos.
  • Empresas que identifiquen y capitalizen oportunidades para trabajar en alianzas estratégicas.
  •  Empresas con sistemas flexibles de manufactura que satisfacen las demandas de sus cada vez más exigentes consumidores.
  • Empresas proactivas que se anticipan a los movimientos de sus competidores.
  • Empresas cada día más comprometidas con el respeto al medio ambiente.
  • Empresas, empresas, empresas…
  • ¿Pero realmente son las empresas capaces de hacer todo lo antes mencionado?

* VICA = Volátil, Incierto,Complejo y Ambiguo

La respuesta es ¡No!, ¿Por qué?

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Pensamiento Sistémico para Directores y Gerentes

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Este artículo es un “ping-pong” imaginario con un autor que conocí hace años (por uno de sus libros): Stephen G. Haines. El resultado es este artículo en el que “invito” a Haines a compartirnos algunas de sus ideas y las comento desde mi punto de vista, siempre dejando abierta la puerta a que ustedes enriquezcan estos comentarios o proyecciones personales.

“If we generally use analytic thinking, we now need real systems thinking to resolve our issues”

“Si generalmente nosostros usamos pensamiento analítico, ahora necesitamos un pensamiento sistémico real para resolver nuestros problemas”

Stephen G. Haines.

Introducción: Hace años entre a Amazon con un solo propósito: identificar y comprar libros sobre pensamiento sistémico para así poder documentarme mejor y seguir descubriendo nuevas ideas de tan apasionante tema.

Entre los libros que recibí, empecé a leer es el de Stephen G. Haines (1998) llamado Systems Thinking and Learning, que resulto ser una guía de bolsillo muy práctica, clara y llena de ejemplos sencillos de comprender.

Nota: Por razones de practicidad, en esta ocasión decidí no incluir las citas completas (exceptuando la de Haines) cuando menciono a diversos autores.

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¿Qué hacer? vs. ¿Qué lograr?

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Cuando nos enfocamos en las organizaciones en los quehaceres, es muy probable que encontremos un gran número de actividades que debemos realizar a lo largo y ancho de la empresa y también es muy probable que no existan suficientes recursos para llevar a cabo todo ese cúmulo de actividades.

A partir de esa realidad no es extraño que pasemos a priorizar actividades en la que nos enfocamos los siempre finitos y escasos recursos, y cuando esto sucede las acciones prioritarias pueden seleccionarse en base a criterios como:
1. ¿Cuál es el problema o problemas más urgentes?
2. ¿Qué asuntos reciben una mayor atención de parte del equipo gerencial?
3. ¿Qué temas son de mayor interés para el director o dueño?
4. ¿Sobre que temas conocemos más? Y por gusto e inercia por ahí nos vamos
5. ¿Quién es el gerente más gritón y exigente?

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Tu empresa, el Coronavirus… ¡y los conejos lampareados!

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Es casi imposible el tratar de aislarnos del coronavirus y al mismo tiempo dejar de ver noticias o temas relacionados con ésta pandemia.

Su origen es aún controvertido, la realidad es que aquí está, y finalmente llegó a México, en donde lo lógico sería que pudiéramos capitalizar las lecciones aprendidas en otros países. Y que sin importar si las indicaciones de las autoridades correspondientes, al nivel de nuestra empresa y familia, actuemos con base a la información que tenemos a la mano.

Hace años, -quizá unos 15 años- nos visitó en León Guanajuato la Dra. Luisa Kelly, y aprovechamos para organizar un seminario para directores de empresas. Y se me quedó grabado un concepto, que es valioso recordar, en aquel entonces nos dijo: “el entorno en el que operan las empresas es el mismo para todas las empresas, y en ambientes de crisis, algunas logran salir adelante y otras literalmente pasan por muy malos momentos o incluso desaparecen. La diferencia entre unas y otras empresas, reside en su equipo directivo y gerencial ya que sin ellos quienes toman las decisiones en favor de la sobrevivencia de la empresa”.

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Valores personales y toma de decisiones

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Todos los colaboradores en las organizaciones con o sin fines de lucro toman decisiones todos los días. Quizá es una de las pocas afirmaciones que podemos mencionar haciendo uso de la palabra TODOS.

 

Por supuesto, que dependiendo del rol que les toque vivir dentro de las organizaciones, sus decisiones serán más o menos frecuentes, más o menos relevantes para mover a la organización hacia el logro de sus metas u objetivos estratégicos.

Con frecuencia hemos leído o escuchado la frase: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto”, la cuál es parcialmente cierta, como lo explicaré más adelante.

Por una parte, la forma en que medimos a nuestros colaboradores en sus diferentes roles y niveles, si influye en cierta forma en sus comportamientos

Y con frecuencia, los conflictos entre personas o departamentos no es extraño que se deriven de indicadores mal diseñados o mal alineados, que provocan dichos conflictos. Ya que cuando una de las personas se esfuerza en lograr sus metas o las de su departamento, puede suceder que otra persona o departamento haga lo mismo con sus metas y resulten que anula o afecta los resultados del otro u otros departamentos.

Lo anterior se presenta, cuando -por ejemplo- al área de producción lo miden en unidades, piezas o toneladas, y financieramente la empresa buscar una mayor utilidad y rentabilidad. En este caso, esas unidades o piezas o toneladas, dependiendo del producto que se trate pueden contribuir o no de manera importante a las utilidades y rentabilidad de la empresa. Ya que puedes lograr la meta en unidades y no la meta en utilidades.

Otro caso que se puede presentar, es cuando diseñamos esquemas de compensación ya sea 100% variables o con una parte fija y otra variable, donde la parte variable depende del comportamiento de ciertos indicadores.

En este caso, no sólo se trata del resultado de una evaluación anual o semestral de los colaboradores, sino -incluso- de los ingresos semanales, quincenales o mensuales de cada colaborador, como decimos en México coloquialmente; “le pega directo en sus bolsillos”, que es equivalente que le afecta directamente para bien o para mal, en su prespuestos personal o familiar.

 

Normalmente, lo que esperamos cuando diseñamos esquemas de compensación variables, es un comportamiento de esfuerzo, pasión, superación, estudio, análisis y mejor toma de decisiones en pro de lograr una determinada meta, medida en función de los indicadores asignados a cada área o departamento de la empresa.

Sin embargo, esto no siempre sucede así, ya que es precisamente en donde entran juego los valores personales de los colaboradores que toman deciones en el día a día.

Para simplificar con un ejemplo, pensemos en dos colaboradores que operan líneas de producción muy similares, de tal manera que prácticamente tienen los mismos indicadores de desempeño en ambos casos, uno de ellos, llamémosle Felipe, al ver que los resultados de sus indicadores no son los esperados y que pueden afectar sus ingresos personales y el ingreso de sus colaboradores, su decisión es generar un ambiente de reto, trabajo en equipo y mejora continua, exhortando a su equipo de trabajo a presentar e implantar ideas de mejoras, reducción de tiempos muertos, reducción de desperdicios y en general ideas que mejoren la productividad y calidad de los productos ahí manufacturados.

Sin duda, el comportamiento de Felipe es el que la dirección general esperaba, al diseñar e implantar el sistema de compensación variable.

 

Sin embargo, Salvador, quien encabeza la otra línea de producción, y quién tiene los mismos indicadores de desempeño que Felipe, e igual ve que no está logrando los valores esperados para generar un buen ingreso para él y sus colaboradores, puede tomar un camino diferente.

Y en lugar de comportarse como la hace su colega Felipe, aplica su “ingenio” y “creatividad” en alterar los valores de los indicadores, o buscar como “engañar” a los inspectores de calidad, o incluso truquear al mismo sistema de información de la empresa, de manera que, mientras son peras o son manzanas, libra el mes o el trimestre con “buenos resultados”

¿Ven la diferencia?, ambos colaboradores están operando BAJO las misma reglas o condiciones de trabajo, sin embargo sus comportamientos,NO necesariamente son los esperados.

En el caso de Salvador, está buscando lograr los resultados a “costa de lo que sea”, mientras que Felipe, busca lograr los resultados, respetando la filosofía, lineamientos, reglamentos, políticas y sistema de gestión, que delimitan su toma de decisiones. Quizá a Felipe le tome más tiempo lograr los resultados esperados, sin embargo estaremos seguros que son REALES.

¿Cómo podemos prevenir o evitar los comportamientos del tipo a los que Salvador está llevando a cabo?, seguramente vendrán a su mente alternativas tales como mejorar la supervisión o el llevar a cabo auditorías aleatorias, para precisamente detectar desviaciones en la forma en que se están cumpliendo con las metas en los indicadores de desempeño.

Aquí cabe una importante advertencia, si una organización ha operado por mucho tiempo sin esquemas de compensacion variables, sin un buen sistema de auditorías y con bajo monitoreo sobre indicadores claves de desempeño y la forma en que son logrados.

Si simultáneamente se implementa un sistema de compensación variable, vigilando con mayor detenimiento el llenado y cumplimiento de indicadores de desempeño y además se incorporan disciplinadas y rigurosas auditorías, lo más probables que es el desempeño global de la empresa MEJORE, si la gran mayoría de los colaboradores se comportan con los VALORES que Felipe manifiesta en el ejemplo antes mencionado. Sin embargo, si la mayoría de los colaboradores expresan VALORES como los de Salvador, no debe extrañarnos que el desempeño de la empresa EMPEORE, ya que con los cambios implantados, les estaremos CERRANDO las puertas a ser “creativos” en la forma de “truquear” el sistema de gestión.


De manera que la muy conocida expresión de; “dime como me mides y te diré comome comporto”, deberíamos re-expresarla de la siguiente manera; “dime como me mides, y que beneficios obtengo de esa medición y en función de mis VALORES personales, te mostraré cómo me comporto”

En forma adicional, nos podemos preguntar: ¿Cómo fué que Salvador adquirió esos valores que generan ese tipo de comportamientos no deseados?, muy probablemente la respuesta la encontremos en las influencias que recibió en su formación inicial, desde su hogar, sus amigos, vecinos, colonia donde creció e incluso las “estrategias” que utilizó en sus estudios para aprobarlos de manera “satisfactoria”.

Sin duda, una lección importante que podemos derivar sobre los diferentes caminos para tomar decisiones, es que el valor del proceso de reclutamiento y selección es de vital importancia para la empresa, para evitar -en la medida de los posible- el que sumemos a nuestros equipo de trabajo, colaboradores con anti-valores que choquen con los que buscamos vivir en nuestras organizaciones.

De igual manera, al momento de hacer cambios en la estructura o promociones de colaboradores a puestos de mayor responsabilidad, también es una oportunidad de validar sus valores personales, para asegurar que estaremos fortaleciendo los comportamientos deseados en la empresa y con ello un logro honesto y trasparente de los resultados esperados.

Como complemento a las ideas expuestas en este artículo, te invitamos a ver este video que habla sobre la ética en los negocios

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