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El Director General: un ecualizador organizacional

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Todas las organizaciones están compuestas por sub-sistemas (áreas o departamentos) aún las más pequeñas tienen varios sub-sistemas, sin importar si varios de ellos estén bajo la responsabilidad del fundador y director general.
Para efecto de desarrollar la idea plasmada en el título de este «blog», incluiré una definición del concepto de ecualizador tomada del campo de la electrónica:
«El ecualizador es un aparato que funciona a partir de la transformación de sonidos o frecuencias que se emiten al espacio de acuerdo a las necesidades de quien lo use. Este aparato tecnológico funciona con cualquier tipo de sonido ya que altera el volumen de las frecuencias que se perciben en el ambiente, pudiendo esto servir tanto para música (como es común cuando se habla de ecualizadores para el uso doméstico o privado) así también como de frecuencias radiales, por lo cual puede contribuir a la mejor sintonización de los sonidos que se perciben por este medio.» … via Definición ABC https://www.definicionabc.com/audio/ecualizador.php

Es probable, que quienes leen estas ideas, haya utilizado este tipo de ecualizadores, ya sea algún reproductor de música o en su propia computadora. Y en este caso para continuar con ésta metáfora, podemos relacionar a los diferentes departamentos de la empresa o sub-sistemas, con varias las perillas o palancas que permiten ecualizar y sintonizar el desempeño entre clientes y proveedores internos. Sin embargo, aún hay más, también existen fuera de la organización, otros sistemas y sub-sistemas que deben ser tomados en cuenta por los directores generales, conocidas como variables del entorno, incluyendo por supuesto a los diferentes clientes, proveedores y otras empresas aliadas, de ahí que el número de variables a «ecualizar» puede crecer considerablemente.

Fuente de la figura 1: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-417X2010000200011

Lo interesante, es que una misma organización, bajo el mando de diferentes directores, cada director buscará lograr una doble ecualización de la empresa, tanto ecualizará acorde a sus experiencias previas y modelos mentales los diferentes sub-sistemas internos, y de igual forma ecualizará a la empresa, con las diversas variables del entorno que inciden en su desempeño (siendo mercado si es una organización con fines de lucro, o entorno social meta, si es una organización de la sociedad civil)

Lo anterior me permite afirmar, parafraseando el dicho mexicano: «cada Director General, tiene su forma de matar las pulgas», incluso podemos verlo como un maestro de ajedrez que juega simultáneamente con varios jugadores, representando en este caso los jugadores a los diferentes directores generales, y el maestro de ajedrez representa en este caso las variables del entorno (igual para todos).

 

Y como se muestra en la figura de arriba, el maestro en todos los casos, esta jugando con las piezas blancas, lo que significa que en todos los tableros él hará el primer movimiento. Y lo que podemos imaginar es que a partir de ese primer movimiento, cada uno de sus contrincantes movera una pieza negra, pero lo más probable es que desde este primer movimiento, varios de ellos serán diferentes, lo que a su vez provocará que el maestro responda diferente a cada adversario y no sería extraño que antes del tercero o cuarto movimiento, todos los tableros tengan una configuración diferente.

De manera que incluso dos directores egresados de la misma universidad y con experiencias -para fines de este ejemplo- idénticas, al estar por separado ante una misma empresa real, tendrán -con seguridad- una lectura diferente de sus realidades interna y externa, y de manera -con frecuencia- inconsciente, formularán estrategias (hipótesis) para en base a ellas sustentar su toma de decisiones.
Y como es bien sabido, una hipótesis, la única forma de saber si es cierta o no, es probándola en la vida real, en este caso en el mercado de competencia y de esa manera ver la respuesta del mismo o si fuera el caso, la prueba será también, ejecutando los cambios propuestos internamente.
Situación que se hace un poco más compleja, cuando el Director General reporta a un consejo, ya que en este caso, será el consejo el que formule y/o apruebe las estrategias para la organización, y el Director, se verá precisado a implantarlas con apoyo de su equipo gerencial.
Dado que todos los sub-sistemas y sistemas internos y externos están en continuo cambio, no es extraño, que bajo ciertas circunstancias ocurran desincronizaciones que afecten negativamente el desempeño de la empresa, y en esos momentos críticos sera responsabilidad, tanto de Director General como del Consejo de Administración (si existe) el re-ecualizar a la organización internamente y con su entorno para retomar el rumbo hacia resultados positivos y el logro de las metas esperadas.
Sus ideas y comentarios ¡son bienvenidos!

Tu competidor ideal

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Hace años, en un programa de actualización directiva en Estados Unidos, el instructor (Dr. Don Beck), formó grupos entre los participantes, con el fin de trabajar en aplicaciones practicas sobre el concepto de Diseños Naturales.
Como en el programa asistimos 4 o 5 mexicanos vinculados a una misma empresa, el Dr. Beck nos invitó a formar un grupo y realizar un ejercicio mental, pidiéndonos que «diseñaramos» un competidor que borrrara del mapa a la empresa que representabamos.
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Nuevas maneras de trabajar (Organización y Colaboradores)

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En Novarum asesoramos diferentes tipos de empresas (privadas, AC’s, entidades de gobierno, etc.) y al menos en el último año u año y medio hemos escuchado que en mayor o menor medida todas tienen problemas de algún tipo con sus colaboradores. Dichos problemas afectan en la productividad, entregas a tiempo a clientes, ambiente laboral, rotación, liderazgo, rentabilidad, entre otras cosas.

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Acupuntura Organizacional y Empresas Familiares

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Las organizaciones con y sin fines de lucro, son entes vivos, bajo la perspectiva del Dr. Peter Checkland son Sistemas de Actividad Humana (SAH), y no es extraño que de su nacimiento al momento actual, hayan vivido diferentes etapas que les permitieron ser exitosas.
Sin embargo al momento de quere dar el «siguiente paso» se dan cuenta que no cuentan con la estructura organizacional, ni la cultura requeridas para sumir nuevos retos, la dejan ahí está, las oportunidades de crecimiento acelerado también, y al mismo tiempo el Equipo directivo intuye que dar ese paso puede ser mortal.
Los niveles de estrés y agotamiento físico están llegando al límite, los conflictos a flor de piel y si además es empresa familiar, apenas se empiezan a dar cuenta que las reglas entre los socios-familia no están claras y empiezan a cuestionar si realmente vale la pena tanto esfuerzo, cuando ni siquiera tiene claro de qué son «dueños», además que por la diferencia de edades y circunstancias de vida, empiezan a requerir por una parte algunos de los miembros mayor liquidez, mientras que otros buscan capitalizar la frágil empresa
Lo que viven estas empresas es una gran paradoja, ya que tienen frente a ellas enormes oportunidades, sin embargo no las pueden capitalizar sin antes dar uno o dos pasos atrás para Diseñar una sabia Evolución Organizacional que les permita -al mismo tiempo- atender las situaciones problemáticas del HOY, y fortalecer la estructura y cultura organización y salud financiera para dar el siguiente paso hacia un crecimiento anhelado y una sana institucionalización.
Son tantos los temas a atender, que lo que requieren estas organizaciones es la aplicación de una meticulosa y cuidadosa Acupuntura Organizacional, para identificar los puntos críticos de apalancamiento para lograr en un tiempo razonable pasar por este abismo de incertidumbre.
¿te suena familiar esta situación?, te invito a que intercambiemos puntos de vista y experiencias sobre el cómo diseñar mejores Futuros para este tipo de Organizaciones, tus comentarios son bienvenidos en este mismo foro

¿Qué se entiende por Manufactura?

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En los últimos años se ha incrementado enormemente la cantidad de libros, artículos, cursos, congresos, etc., relacionados con manufactura. Pero… ¿qué se entiende por manufactura o sistema de manufactura? K. M. Gardiner, del “Manufacturing Technology Institute» nos da una respuesta a través de la evolución de la definición de Manufactura:
DEF. 1. La Manufactura es la fabricación manual de bienes.
DEF. 2: La Manufactura es la fabricación de bienes en una forma organizada, usando una variedad de especialistas, maquinaria y división de trabajo.
DEF. 3. La Manufactura es considerada en forma genérica como una actividad sistemática que involucra la transformación de materiales a fin de proporcionar bienes y servicios.
DEF. 4. La Manufactura es aquella actividad por medio de la cual se transforman materiales e información a fin de proporcionar bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas y lograr un mejor nivel de vida.
Estas definiciones son producto del proceso evolutivo al que se han visto expuestas las instalaciones febriles y la creciente importancia del manejo de la información, así como el enfoque de sistemas aplicado no sólo a empresas manufactureras, sino también a cualquier empresa de servicio.
Pero… ¿qué se requiere para que exista un Sistema de Manufactura?
La generalización del último concepto de manufactura conduce a identificar nueve elementos esenciales que están presentes en todo sistema de manufactura y estos son:
1. Capital Humano
2. Instalaciones
3. Logística
4. Materiales
5. Procesos
6. Maquinaria y Equipo
7. Tecnología de Información
8. Conocimiento especializado
9. Sistemas de Gestión 10….
Los cuales cobran un significado cuando se coordinan en forma eficiente y efectiva para obtener un producto; este último se puede considerar como un décimo elemento integrador del sistema y la importancia de este elemento integrador se pone en relieve cuando tratamos de clasificar la manufactura en campos de especialización, teniendo así dos definiciones:
1) Manufactura Suave.- comprende aquellos elementos de un sistema de manufactura que definen la operatividad del mismo, como son capital humano, logística tecnologías de información, sistemas de gestión, conocimiento especializado y diseño del producto
2) Manufactura Dura.- comprende aquellos elementos de un sistema de manufactura que definen el cómo transformar los materiales en bienes y servicios, como son: instalaciones, productos, procesos, materiales, y equipo.
Obsérvese que en ambos casos el producto actúa como eslabón integrador, además claro está, debe existir un, tercer campo de especialización en Manufactura, el cual .sería en sí, el de Sistemas de Manufactura, donde el enfoque es el de un director de empresa que engloba bajo su jurisdicción todos los aspectos, tanto de la Manufactura Suave como los de Manufactura Dura.
Un ejercicio interesante es revisar su estructura organizacional y revisar primero que los 10 elementos esten claramente presentes, y posteriormente que las interacciones entre ellos generen un efecto de diseño y mejora sistémica de su Sistema de Manufactura. Reconociendo al mismo tiempo que en los 10 elementos arriba mencionados, existen oportunidades tanto de mejora continua como de innovación.
Ingredientes para la Calidad Total
Muchas organizaciones deciden emprender un Programa de Calidad Total, muchas de estas no se dan cuenta de las implicaciones y compromiso que se requiere, programa de esta naturaleza. Es común incluso que algunos directores comienzan leyendo un libro un viernes, y el lunes siguiente llegan a la planta tratando de iniciar semejante tarea. No termina la semana cuando las buenas intenciones caen y siente que no progresa, además los urgentes de cada día reclaman atención y pronto se suspenden las sesiones de lectura. Esto no es lo único, como el director quería que todos participarán, esto se convierte en un acto que frustra a muchos de los que iniciaron en el círculo de lectura.
No basta con desear tener Calidad Total en la organización, la empresa tiene que estar lista y preparada para recibir y sostener un esfuerzo que brindará algunos resultados a corto plazo, pero más significativos a largo plazo. Esto se puede aclarar con una analogía: Un bebe no puede correr, tenemos que dejar que su cuerpo esté listo para comenzar a dar sus primeros pasos. Cuando inicia caminando, sus pasos son inseguros y necesita de nuestra ayuda, pero llegará el momento en que lo soltemos y pueda mantenerse en equilibrio él sólo, y si cae se podrá levantar. Tiempo después empezará a hacerlo más rápido hasta que logre correr, para esto necesita mucha paciencia y apoyo. Y en el futuro, si él quisiera llegar a las olimpiadas y ser competitivo necesitara mucha preparación, entrenamiento, apoyo técnico, recursos.
De la misma manera la empresa tiene que asegurarse que puede caminar, antes de llegar a las olimpiadas, o al menos correr. Para conocer si la organización está lista para el arduo entrenamiento y esfuerzo que requiere la preparación y competencia de las «olimpiadas» – léase competencia global
El instrumento que a continuación se detalla, permite conocer si la empresa cumple con los requisitos que requiere un programa de esta naturaleza. Primero se listarán los ingredientes y que sucede si este faltara, posteriormente se comentarán o se harán preguntas que ayuden a evaluar este ingrediente brevemente.
El nuevo enfoque en la Administración de Empresas se refiere a crear en la empresa un PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA, para el cual se requiere la existencia dentro de la organización de los siguientes elementos indispensables:
SI FALTA…
1. Liderazgo del grupo directivo.
Compromiso
Constancia
Congruencia
Capacitación
Buenas relaciones interpersonales
2. Salud Financiera.
3. Orientación al Cliente Externo.
4. Visión, Misión y Valores Compartidos.
5. Estrategia explícita.
6. Estructura organizacional.
7. Personal capacitado y con actitud de cambio.
8. Sistema de información y medición
9. Programa de mejora continua.
10. Innovación Tecnológica.
OCASIONARÁ…
ARRANQUES EN FALSO
POSIBLE QUIEBRA
PERDIDA DE MERCADO
RESISTENCIA AL CAMBIO
ANTI-SINERGIA
FRICCIONES Y CONFUSION
FALTA DE EQUIPO
NO MEDICIONES REALES
ESTANCAMIENTO Y DESANIMO
EMPRESA NO COMPETITIVA
Insistir en continuar un programa de esta índole con elementos faltantes ocasionará en el corto o mediano plazo FRUSTRACION EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA.
A continuación se describen con mayor detalle los ingredientes mencionados:
1. Liderazgo del grupo directivo. ARRANQUES EN FALSO
Compromiso
Estoy dispuesto a ser ejemplo de cambio, podré dedicar horas extra durante el programa de cambio, podré dedicar también tiempo a leer, capacitarme, etc.
Constancia
Soy constante en mis quehacer, o doy «bandazos» de acuerdo a los últimos fuegos que hay han surgido.
Congruencia
Lo que pienso debe ser igual a… lo que digo, y esto debe ser igual a… lo que hago
Capacitación
Como líder del programa, ¿Estoy capacitado en Calidad Total, manejo de personal, procesos de cambio, etc.?
Buenas relaciones interpersonales
¿Tengo buenas habilidades de comunicación? ¿Me doy a entender fácilmente? ¿Hablo con un vocabulario «civilizado» en lugar de «vigas»? ¿Respeto a las personas, su individualidad, y sus ideas? ¿Interrumpo constantemente a mis subordinados?
2. Salud Financiera. POSIBLE QUIEBRA
Contamos con finanzas sanas, de tal suerte que la preocupación sea «Cómo mejorar» y no «Cómo subsistir»
3. Orientación al Cliente Externo. PERDIDA DE MERCADO
En esta empresa el cliente es nuestro «socio-amigo»
Conocemos quien es el cliente, y el cliente de nuestro cliente. Tenemos procedimientos formales para detectar las necesidades de ambos, problemas que tengan y damos respuesta ágil a sus peticiones. Nuestro énfasis no sólo es producir sino darle al «Cliente» lo que necesita (y un poco más).
4. Visión, Misión y Valores Compartidos. RESISTENCIA AL CAMBIO
Tenemos todos clara la visión de la empresa para los próximos 10 años, como nos imaginamos que será la compañía en este lapso de tiempo. Los valores como:
Cuáles valores son más importantes (o en que prioridad)
Religión, Familia, Trabajo, Sociedad, Planeta
Y que valores personales se han definido explícitamente para la compañía Honestidad, Verdad, Puntualidad, Respeto
Conocemos cuales son los valores de nuestros colaboradores, qué es importante para ellos
y cómo podemos «motivarlos» o reconocer su esfuerzo. La Misión es la razón de ser de la compañía que guiará nuestras acciones y marcará el rumbo hacia el logro de la visión. ¿Se ha definido explícitamente una misión?
5.Estrategia explícita. ANTI-SINERGIA
Dedicamos al menos 1 vez al año a definir la estrategia de la empresa, en la que se «planea/prevee» el futuro y escenarios de lo que puede suceder. Conocemos al sector industrial al que pertenecemos, a los competidores, a los productos sustitutos, etc. a nivel mundial. En base a esto construimos estrategias y las hacemos del conocimiento de todos los involucrados. Tenemos planes alternos por si las condiciones cambian en función del riesgo e incertidumbre del futuro. La Estrategia debe ser además compartida de manera que todo mundo sepa el rumbo de la empresa y lograr de esa manera la sinergia de los miembros de la empresa.
6. Estructura organizacional. FRICCIONES Y CONFUSION
En este aspecto se refiere a la manera en que estamos organizados para dar soporte a la Estrategia de la empresa, si no existen funciones bien delimitadas será altamente probable que se presenten problemas, fricciones y confusión del personal.
7. Personal capacitado y con actitud de cambio. FALTA DE EQUIPO
Es elemental, pero no por ello, debemos seguir insistiendo en que cada una de las personas en la organización deberán estar capacitadas para realizar su trabajo sin necesidad de andar supervisando cada paso que dan. Y de vital importancia es el que además de APTITUD (capacidad de hacer algo específico), el personal cuente con ACTITUD POSITIVA, es decir la voluntad de afrontar problemas positivamente y convertirlos en oportunidades de mejora.
8. Sistema de información y medición.
NO MEDICIONES REALES
La información tiene sentido cuando se usa para tomar decisiones, de tal suerte que una información correcta y oportuna se convierte en un verdadero activo para la empresa. Esta información debe retroalimentar a los usuarios del sistema proporcionándole mediciones acordes con los indicadores de desempeño que se hayan definido para monitorear a la empresa.
9. Programa de mejora continua. ESTANCAMIENTO Y DESANIMO
Esto consiste en contar con una serie de proyectos de mejora destinados a incrementar fortalezas y/o subsanar debilidades, Para que realmente sea un programa de mejora continua cada proyecto deberá tener un responsable, recursos requeridos, desglose de actividades y fechas de inicio y terminación, además de que deberá existir un responsable para dar seguimiento general a la evolución de estos proyectos. Siempre será importante tener claro el beneficio que para nuestros clientes externos se derive de estos proyectos.
10. Innovación Tecnológica. EMPRESA NO COMPETITIVA
La tecnología de una empresa es la colección de «saberes hacer» que le permiten existir en un mercado de competencia, si la forma de hacer las cosas dentro de la empresa no difiere de la de sus competidores, se dice que esta empresa compite en términos de igualdad, lo cual en si es peligroso, ya que el cliente final no encuentra diferencia al momento de decidir a quién comprarle dando lugar a que un mercado se reparta entre muchos oferentes iguales. El mensaje importante en este rubro es el siguiente: LA MEJOR FORMA DE COMPETITR ES NO COMPETIR., es decir, debemos hacer que nuestra empresa sea diferente, y esto se puede lograr a través de INNOVAR la manera de hacer las cosas dentro de la organización, empezando por aquellas que nos puedan generar verdaderas ventajas competitivas.
 

Automotivarme…¿yo?, ¿lo necesito?

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Comenzamos, al menos en México, el 2017 un poco atropellado y todavía vienen más retos que tendremos que superar. Algunas personas han decidido manifestarse, otras manifestarse en línea (redes sociales), los menos decidieron hacer saqueos, otras simplemente siguen sus labores cotidianas pero atentos al entorno y algunos otros pueden estar simplemente haciendo caso omiso a todo lo que pasa.
Para ser honesta soy del cuarto grupo, continuo con mi vida, claro poniendo mucha atención al entorno, haciendo los cambios y tomando las precauciones necesarias para poder sobrellevar todo lo que esta pasando.
Reconozco que con tantos “problemas” que se avecinan en el entorno, me cuesta mucho trabajo contar con motivación suficiente para poder realizar estrategias nuevas para los proyectos en los que estoy involucrada; puede ser por la misma incertidumbre que tiene este 2017 o simplemente un problema de concentración momentáneo.
A pesar de este sentimiento, y después navegar en internet sin sentido (en un inicio), me puse a leer diferentes frases de éxito y motivación; gracias a esto me cayo el veinte que en efecto necesito automotivarme. Creo que ya es bueno al menos admitir que si lo necesito.
Por lo que me di a la tarea de buscar la definición de automotivación; después de esperar aproximadamente dos segundos, Google me arroja esta opción de definición: automotivación es el origen o la razón que nos lleva a realizar una acción determinada o, por el contrario, no llegar a hacerla. Se trata, por tanto, de un componente psicológico estimulado por factores externos o interno.
Continúe leyendo, ya que la definición en sí, aunque explica perfectamente que es, no me servía de mucho; pero luego me encontré en Pinterest una imagen en la que se presentan 20 trucos para fomentar la automotivación, estos son: pensar positivo, comprometerse, dar el primer paso, llevar un diario de metas, establecer un referente, no dejar pasar tiempo, identificar debilidades, anotar las motivaciones, tener fuentes de inspiración, conectar con un consejero, descomponer metas, visualizar la meta, autorecompensar, fracasar, mantener el foco, priorizar, resistirse y luchar, ser realista, quererse mucho y vivir el presente.
¡Wow!, me di cuenta de que he hecho o puesto en práctica más de uno, de hecho muchos más, y llegue a la conclusión que depende más de la constancia, de cada día poder cumplir una meta por pequeña o grande que sea y de al menos aplicar uno de los trucos para tener automotivación constante.
Finalmente decidí el día de hoy poner en práctica varios de los trucos para automotivarme; y como resultado, me sentí un poco más creativa (tampoco hay que exagerar), pude avanzar trabajo que tenía rezagado, me establecí metas claras e hice una lista de pendientes; pueden no ser las acciones más diferenciadas o mágicas; pero al menos tengo un camino trazado y metas definidas por cumplir en este 2017.

The search for the missing link

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Recapitulating over my start in the field of enterprise consulting, I looked back to the year 1984, when I began a professional phase as a full time professor at the Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey and I had my first attempts at entrepreneurial consulting regarding topics of an unavoidable engineering nature: processes improvement, analysis of failures in mechanical pieces and design of mechanical components.
Then in 1990, a little before I moved to Leon Guanajuato due to an agreement with the Tec (Tecnológico de Monterrey) but now at Campus León, I was to live an experience that made an important impact on my perception of the reality of companies. It turns out that I was faced with, along with a colleague and a group of students, a challenge 100% mechanical by a Company from Monterrey. A challenge which – despite all of our efforts and talents – we were unable to work out.
At the end we were running out of time. We had to face the truth and talk to our client, on one hand, to tell him we had not been able to solve the problem; and on the other hand, to ask for his authorization to carry out some tests of materials of a destructive nature, which would permanently damage the equipment we had been supposed to repair in the first place.
To our surprise, our client agreed to our analysis and arguments, so we did the destructive tests, which implied meticulous analysis of a metallographic nature. What we saw under the microscope shocked us and also led us to discover a plain act of internal sabotage.
This was the first of many experiences in which my material and objective world crumbled before the subjectivity of human behavior. And these turning points, that made an enormous impact on the beginning of my career, are what motivated me to focus on more balanced, more whole consulting topics; keeping in mind the unavoidable human dynamics in organizations.
Later on, in 1992 I went freelance and started my practice as a consulter regarding topics of process of organizational change and strategy. I would frequently come across with what now I call the missing link between attitude and productivity. For when I recommended that my clients’ companies invest in training and human development, the first objection I encountered was: “And when will I see the tangible results of that investment?” to which I frequently answered something like this: Well, you have to bet on it and you will gradually see how your collaborators will improve the compression of the processes, and they will also develop a better attitude and so on.
And the truth is that maybe 25% of the entrepreneurs that heard that recommendation DID follow it. And then, a few years later, they would see some signs of possible results, later and in a few cases, they would get amazing and tangible results that helped them to recover confidence in the decision of investing in the development of their collaborators.
As years went by, I also started to confirm the immense importance the founder and/or general director has in the development of a proper organizational culture to attract and retain talents for the organization, and also to instill an inspiring and positive leadership to accomplish results. But I still had not been able to find or develop some sort of tool that clearly and directly influenced the attitude of the collaborators of a company; their productivity and as a consequence, their profitability.
It was so that exactly one year ago, in October 2013, we were contacted by a company from Guadalajara who offered us a tool named: Efficient System of Attitude (SEA for its initials in Spanish).

And as we were listening to them  and understanding their proposal, we gradually realized (I especially did) That what I had before my eyes was the famous missing link needed to be able to MEASURE in a quantitative form and in pesos and cents the investment return of the development of collaborators in a company. With a very special emphasis on developing a better ATTITUDE on the collaborators part, aside from the efforts to develop skills that are always necessary to do a good job, the SEA focuses on developing the attitude and measures the quantitative effects of doing so with a series of indicators of organizational performance, including, amongst others, levels of commitment, communication, responsibility, goals achievement and… productivity!

Training

Formation

Commitment

Change

Communication

Leadership

Furthermore, within the SEA proposal; a change of paradigm is included, which is key in the process of implantation. It consists on making it mandatory that the General Director of the Company be the one who leads the whole process of implantation and deployment of the Efficient System of Attitude, for the methodology itself favors that during the change of attitude of all collaborator, such change also takes place within the principal leader of the organization.
In this way, the proposal of value of the SEA can generate the following characteristics in the participants (including the leader, of course):

 

 Improve their quality of life

Develop their attitude

Heighten their self-acceptance

Acquire a high level of commitment

Get closer to their family

Generate more income

Strengthen their social relations

Gradually creating a higher sense of belonging to the company and a positive and proactive attitude oriented to results throughout the 52 weeks that the program consists on. Generating also a common language among all the participants in the SEA, with positive effects on their personal, organizational and group performance, to the point that the families of the collaborators see themselves positively affected. External clients of the company also detect the positive effects of SEA.

 Higher profit sharing

Important savings

More sales

Improvement of quality and service

Client satisfaction

Efficient work teams

Loyalty of the collaborators

In the following chart you can see the outline of implantation used. Each participant uses from 1 to 2 hours per week, being that what I like to call “homeopathic doses of change”. When these doses are added up they result on a solid process of organizational change and with tangible results:
 

Preparation 5 weeks

Introduction 5 weeks

Principles and values 30 weeks

Application 17 weeks

Person

Organization

Time

Productivity

In the last 17 weeks of the program, the participants are already focusing on specific projects of continuous improvement for the company, but that does not mean that it is only then when you will begin to notice changes in your company, for during the 30-week period when they are presented with principles and values is where people begin to realign their mental models and start changes of behavior that synergize positively among the participants in the SEA.
Also something very interesting about the model of implantation of the SEA, is that it includes a guarantee of satisfaction which dictates that if after two months of having started the implantation the clients are not satisfied; the project is suspended and you get a 100% refund of what you invested. By the way, one of the clients of Novarum, who is now going through the SEA experience in his company, told us: “I do not see why you should NOT try it”.
Today we have a strategic Alliance with the developers of SEA and are official representatives of SEA for Guanajuato, able to operate and implant them in Mexico and any part of the world. If you want to know more details about how this innovative tool of organizational culture change can be implemented in your company, you can apply for an appointment with yours truly or one of our consultants at: roberto@novarumm.mx you can also check the SEA webpage at: http://www.seaorganizacion.com/
We can also show you without any cost, how to design a process of internal change in your Company, incorporating along with the SEA other complimentary tools developed by Novarum throughout 30 years of experience in the field of Company consulting in Mexico and abroad.