ichak adizes

Dinámica Espirales Integrales y Adizes: Una colaboración de 20 años

Adizes (Traducciones)

Publicado en Adizes Insights, el 30 de noviembre de 2018

Por Dr. Ichak Adizes

El Dr. Adizes es el fundador del Instituto Adizes https://adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

Dinámica Espirales Integrales y Adizes: Una colaboración de 20 años

Adizes Insights, noviembre 30 2018

El artículo que sigue a continuación lo considero de interés para compartirlo debido al respeto y alta estima que tengo por el trabajo realizado por el Dr. Beck.

Sinceramente

Dr. Ichak Kalderon Adizes

 

El Dr. Adizes del Instituto Adizes y el Dr. Beck de Dinámicas Espirales Integrales se conocieron hace más de 20 años durante un evento de la Young Presidents Organization (YPO) en Arizona. Desde entonces, el Instituto Adizes y Dinámicas Espirales Integrales han colaborado y contribuido al desarrollo de sus respectivas metodologías. 

Para celebrar el último libro del Dr. Beck, «Dinámicas Espirales en acciónCódigo maestro de la humanidad» , entrevisté tanto a los autores como a los líderes del pensamiento para arrojar algo de luz sobre cómo se creó esta colaboración. Lo siguiente son extractos de esa conversación.

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¿Te gustaría ser el presidente de un país democrático?

Adizes (Traducciones)

Publicado en Adizes Insights, 9 de febrero 2007
Por Dr. Ichak Adizes*
*El Dr. Adizes es el fundador del Instituto Adizes https://adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

He intentado reorganizar los poderes ejecutivos de varios países democráticos, en vano. Si tuve éxito, fue debido a la aplicación informal – a través de asistentes al Primer Ministro o Presidente-. El organigrama no cambió.

Por lo general, el organigrama necesitaba cambiar porque el país tenía algunos problemas o prioridades y su gobierno no estaba organizado para atenderlos directamente. Tomemos, por ejemplo, el problema de las drogas en los Estados Unidos. El zar de las drogas, como se le llamaba, debía coordinar otros ministerios en la guerra contra las drogas. En otras palabras, era un zar sin soldados. No hay oficiales o generales; sin tropas Lo que él era capaz de lograr, se consiguió a través de mucho rogar y suplicar.

No funcionó y no puede funcionar. ¿Por qué no? Porque la estructura del poder ejecutivo está determinada por la ley. Para eliminar un ministerio y establecer otro, uno debe pasar por el poder legislativo para obtener la aprobación. Esto se complica, porque es el intercambio político el que determina quién obtiene qué cargo o ministerio: por ejemplo, para alentar a un partido a unirse a una coalición en particular, la coalición puede ofrecerle el liderazgo de, digamos, el Ministerio de Economía.

Por lo tanto, tratar de hacer cambios en los ministerios significa intercambios políticos adicionales, que podrían desestabilizar al gobierno o incluso provocar la caída del gabinete. En Montenegro, la Agencia para la Protección del Medio Ambiente (con un presupuesto pequeño) está estructurada para informar al Ministerio de Turismo.

Debido a que el país está tan entusiasmado con el desarrollo del turismo, La agencia se ve obstaculizada en la protección del medio ambiente. Es lo mismo que si el departamento de control de calidad de una organización fuera parte de la producción.

Cuando el liderazgo de los ministerios se asigna a los partidos políticos, estos nombramientos tienden a depender de la política interna del partido. Por lo tanto, es más que probable que se tomen las decisiones equivocadas. Tomemos a Israel, por ejemplo: una vez tuvo un ministro de defensa que no tenía experiencia en asuntos de defensa. En realidad, era un lider sindical.

Los presupuestos de los ministerios también se convierten en parte del «toma y daca» político. En Israel, por ejemplo, los partidos religiosos siempre insisten en liderar el Ministerio del Interior, que determina la ciudadanía y realiza la función de guardián de la puerta en cuanto a quién es un judío. A cambio de votar con el Primer Ministro, esperan una asignación presupuestaria significativa para las escuelas religiosas, aunque esa podría no ser la prioridad más importante del país en ese momento.

Ahora, vean como maniobra su agenda el Primer Ministro. El gobierno no está estructurado para enfocarse en sus prioridades; el presupuesto no refleja sus prioridades; y la gente que encabeza los departamentos de gobierno no necesariamente tienen las habilidades requeridas para el trabajo. Encima de eso, los cuerpos de gobierno que pertenecen a otros partidos diferentes a los del Primer Ministro son más leales a sus partidos que al Primer Ministro. Y por supuesto, algunos de los ministros de su propio partido están secretamente rogando por su caída para poder tomar el puesto. Bajo estas circunstancias, ¿Que tan motivado estaría usted para tomar decisiones difíciles y que posibilidades habría de que se tuvieran buenos resultados?

Aquí hay una barrera más para su efectividad como líder: una parte importante del presupuesto del gobierno se destina a pagar a los empleados del gobierno, que están organizados en sindicatos fuertes y tienen un alto porcentaje de votantes activos. Si intentas hacer una reforma económica que amenace su participación en el pastel del gobierno, los sindicatos harán huelga, el país se paraliza y lo más probable es que no seas reelegido. ¿Qué harías? (Estoy describiendo Brasil aquí). Actuarías como si tuvieras el control, harías muchos discursos, pero no harías olas, ¿verdad?

Lo mismo puede decirse del gobierno de Vicente Fox en México. Intenté otorgar más poder a las agencias gubernamentales de orden público porque era prácticamente inexistente (el motivo será un tema adicional). Pero la creación de tal estructura requiere la aprobación del Congreso, pero Fox no tenía control ni de su propio partido, mucho menos del Congreso. Además, la mayor parte del presupuesto del gobierno se destinó a la educación, que fue y es ineficaz, obsoleta e injustificadamente costosa. Por lo tanto, la educación tiene recursos que desperdicia, mientras que la ley y el orden están en una dieta anoréxica, pero el cambio no puede ocurrir: el sindicato de maestros es extremadamente poderoso y votan en masa.

Así que, ¿Qué es lo que sucede? Nada más allá de las promesas vacías. No creo que sea extraño que la gente no confíe en sus líderes políticos. Lo que no puedo entender es por qué una persona normal querría liderar en esas circunstancias.

La única explicación que se me ocurre es que el ego del líder potencial es tan enorme que se convierte en un prisionero de su ego y cree que puede superar lo realmente inmanejable. O bien, entra en negación y se convierte en el rey del cuento infantil «El Traje Nuevo del Emperador». El Pretende liderar y ser poderoso, mientras que en realidad todos saben que está desnudo, y que en realidad no tiene capacidad de gestión.

¿Qué hacer? Eso lo dejo para otro análisis.

Versión en Inglés:
http://www.ichakadizes.com/would-you-like-to-be-the-president-of-a-democratic-country/

Este articulo fue publicado también en el libro:

Adizes Ichak K. (2009) Insigths on Policy. Adizes Institute Publications. pp. 62-64 https://adizes.com/books/

Traducción revisada y corregida por Rubén CB spineofpinke@yahoo.com
y revisión contextual de Roberto Bonilla roberto@novarum.mx

Flexibilidad y Control

Novarum Consultoría

De acuerdo con el modelo de Ciclos de vida de las organizaciones del Dr. Ichak Adizes, existe una etapa conocida como la de la Excelencia o Plenitud o en Inglés se le denomina Prime.

La característica principal de esta etapa, es que en realidad es una zona, cuyo principal reto consiste en permanecer en esta etapa. Esto suena hasta cierto punto simple, pero no lo es. Primero porque como se puede ver en la siguiente figura hay varias etapas previas por la que toda empresa debe pasar, con excepción de aquellas empresas que optan por seguir la ruta óptima, cuya descripción trataremos en otro articulo posteriormente.

 

 

En la imagen del ciclo de vida de las empresas en la pagina del Instituto Adizes se incluyen descripciones de cada etapa, lo que te puede resultar de utilidad para identificar las acciones a seguir para lograr llegar a la zona de empresas EXCELENTES: http://adizes.com.mx/lifecycle/

Una vez que tengas una mayor claridad sobre todas las etapas previas a la zona de las empresas EXCELENTES (Prime), ahora nos enfocaremos en comprender el reto de poder permanecer en esta zona, el cual consiste en lograr un sano equilibrio entre Flexibilidad y Control.

 

Las empresas con frecuencia cuando son fundadas, operan de manera predominante bajo la lógica de la FLEXIBILIDAD, muchas acciones y decisiones son permitidas debido al enorme entusiasmo y deseo de lograr metas de corto plazo como el lograr ventas, ventas y más ventas, bajo la idea de generar ingresos para cubrir costos y gastos. Y con frecuencia en estos arranques no existen reglas bien definidas, ni políticas y mucho menos procedimientos o sistemas de gestión, que corresponden precisamente a aquellos aspectos relacionados con el CONTROL.

La flexibilidad, tiene como ventaja el mantener la empresa ágil, vital e innovadora, aspectos indispensables para mantener una buena sintonía con el mercado y generara ventajas competitivas en relacion a los competidores. Sin embargo, por emocionante que se escuche este tema de la flexibilidad, como muchas cosas en la vida, más, más, más y más flexibilidad NO necesariamente significa MEJOR… ¿Por qué?, porque una flexibilidad excesiva puede originar que perdamos el equilibrio y esto se refleje en un mal desempeño financiero, o quiza en un aparente buen desempeño financiero que puede estar ocultando ineficiencias y desperdicios de recursos.

Por otra parte, ¿qué sucede con aquellas empresas que con el paso del tiempo van perdiendo su flexibilidad y capacidad de mejora e innovación y se concentran en implantar controles, controles y más controles?

Para responder esta pregunta requerimos enfocar nuestra atención en la imagen del ciclista de montaña que incluyo a continuación.

 

El ciclismo de montaña es un excelente ejemplo de la importancia de lograr un equilibrio dinámico entre Flexibilidad y Control. Ya que si exageras el control, y pretendes ir a una velocidad constante y sin perder la vertical mientras pedaleas ritmicamente en una empinada y abrupta bajada, lo más probable es que termines en el suelo y con grandes raspones, y por otra parte, si pretendes descender esa empinada bajada sin frenos y fanfarroneando que puedes hacerlo sin tomar el manubrio con las manos (exceso de flexibilidad) de igual forma, acabaras en el suelo con tus raspones correpondientes, por lo que este deporte para ser exitoso, el reto consiste en aplicar el control, cuando es necesario y al mismo tiempo ser lo suficientemente flexibles para que hagas ajustes sobre la marcha balanceando tu cuerpo en la dirección opuesta a donde la inercia o fuerza de gravedad sientas que te esta llevando fuera del equilibrio dinámino requerido en todo momento.

Te invito a ver este video para que puedas ir descubriendo los retos de este deporte, que como ya he mencionado es muy similar a lograr que tu empresa tenga cierta flexibilidad acotada y niveles de control mínimos razonables.

La recomendación final es que en ambos temas: el de flexibilidad y el de control, deben ser temas de diálogo continuo entre él o la o los dueños de la empresa y el equipo directivo o gerencial, y los acuerdos a los que lleguen, queden debidamente documentados, ¡por supuesto! Sin llegar a ser una rígida camisa de fuerza, que llegue a asfixiar o inhibir a la mejora y la innovación en tu empresa.

 

Video complementario:

Información adicional y referencias:

1. Sobre la Metodología Adizes: http://adizes.com.mx/prime/

Sobre CAPI

Novarum Consultoría

Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Nota: Código PAEI = P: Productor, A: Administrador, E: Emprendedor o Innovador, I: Integrador
“La armonía del mundo está formada por una natural aglomeración de discordancias”
Séneca
Introducción:
Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de esta forma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieron CAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto. Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observar prácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.
Nota: Código CAPI = C: Coalescencia, A: Autoridad, P: Poder, I: Influencia
Desarrollo del tema:
Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agrega valor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en que primero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dos grandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo.
A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuesta por Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos para ayudarnos a estructurar situaciones problemáticas.
Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo las acciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas, ejecutarlas, hacerlas realidad.

Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultado de decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo de Adizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos son parte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción para implantar lo identificado en los primeros 6 pasos.
Adizes en su libro: Managing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) trata el tema que él denomina:
Prediciendo la capacidad para resolver problemas.
A continuación enlisto algunas ideas de Ichak Adizes (1999, pp. 261-263) sobre este tema:
Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado.
Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sido previsto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo)
¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo considera igualmente un problema, ya que la organización no puede depender de la suerte para salir adelante en situaciones problemáticas.
Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros podemos hacer para resolverlo. Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requiere cierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dicha energía.
“En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver sus problemas, significa que es una
empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como impotente, es una señal de que el
envejecimiento ha iniciado”
Ichak Adizes

Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI y NO a un cambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la persona independientemente de sus conocimientos o educación.
Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Y el Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar una roca en el camino requiere trabajar de manera interdependiente, el poder de una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algo suceda.
Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personas actúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción o fuerza. Con frecuencia la influencia está sustentada en información o conocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientos e información podemos generar alternativas completamente ejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.
Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía es cuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos que suceda, suceda.

Algo que he observado que sucede con frecuencia es que la “c” de capi (coalescencia) la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo, por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia.
Hace varios años, antes de que tuviera la oportunidad de conocer al Dr. Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar de coalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.
Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al proceso mediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una sola fase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. De tal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a las personas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos tres elementos.
Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos no necesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a un nivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de un accidente)
En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existen abundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidad de coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder.
Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentido estricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión” entre los miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados.
Adizes maneja el concepto de “full capi”, (capi completo) lo que significa que se tengan al 100% todos los elementos del capi perfectamente fusionados entre sí. Y curiosamente, en el caso de los metales, cuando se exceden ciertos porcentajes, las propiedades de la aleación pueden verse mermadas drásticamente o emerger otras propiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “full capi” puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habrá que abrir espacios para escucharlos a todos.
Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa u organización, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tener ideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer que suceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder e influencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “post- mortem” tanto de proyectos que no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos.
Tus comentarios son bienvenidos: roberto@novarum.mx
BLOG de Novarum México: http://blog.nmx.mx
Bibliografía:
Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992
Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999.
Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.
Nota: CAPI – ADIZES © Derechos reservados