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Se Necesita un Cambio de Paradigma en la Teoría de Liderazgo

Adizes (Traducciones)

Por: Ichak Kalderon Adizes Ph.D.
*El Dr. Adizes es fundador del Instituto Adizes www.adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

Publicado en: mayo 2 del 2017

El Paradigma Existente


Las teorías y prácticas occidentales de “management” se están extendiendo alrededor del mundo como un fuego. Los titanes Estadounidenses de la industria están dejando en escrito su práctica de management, o liderazgo, como lo hicieron Lee Iacocca y Jack Welsh, y sus libros están siendo traducidos y alabados como si fueran libros de oración. Escuelas occidentales de negocios están abriendo sucursales en todo el mundo, enseñando teorías de management y liderazgo así como las disciplinas funcionales de marketing, finanzas, gestión de la cadena de suministro (SCM), etc.

Yo pienso que lo que se está extendiendo en todo el mundo no es solo un proceso sistémico, benigno, libre de valores y lógico. Yo sugiero que lo que está siendo extendido junto con la teoría y práctica de “management” y liderazgo es una filosofía política cargada hacia ciertos valores.
La palabra “management” no tiene traducción exacta en ningún otro lenguaje, excepto en Hebreo, creo yo. De hecho, en español la palabra manejar (manage) solo se refiere a la conducción de caballos y automóviles.

Yo sugeriría que la metáfora de manejar autos o caballos para el rol de management o liderazgo en el paradigma actual no es muy lejano a la realidad. Después de haber buscado en muchos diccionarios sinónimos para el concepto “to manage”, he encontrado que el común denominador para todos los sinónimos es el supuesto de que “management”, como proceso, es conducido por vía única de un solo flujo de energía: Nosotros, los managers/ejecutivos/líderes (palabras diferentes con la misma connotación elitista: “Nosotros somos los jefes; ustedes no.”) ustedes son manejados.

Nosotros decidimos lo que la organización debe hacer, y después, a través de varios medios, hacemos que ustedes, los guiados, los manejados, ejecuten esos deseos.
Yo estoy manejando. Guiando bien si yo escojo bien hacia a donde ir, y si el carro o el caballo-la organización/aquellos a quienes yo manejo-ejecutan mis planes como yo lo deseo.

El análisis que lleve a cabo de libros de management, teoría, y aplicación, y el análisis de diccionarios, reforzaron esta noción elitista de lo que management y liderazgo se tratan. He aquí algunos de los sinónimos que encontré para “manage”: gobernar, controlar, manejar, manipular, planear para, dominar, decidir por. En este contexto, el concepto “motivar” es sinónimo de “manipular”; Yo sé lo que yo quiero que tú hagas. La única pregunta es: ¿Cómo te motivo? O sea, ¿Cómo hago que quieras hacer lo que yo quiero que hagas?

Un ejecutivo japonés, Konosuke Matsushita, de Matsushita Electric Industrial Company, en Industrial Participation (1985, p. 1,8) es citado así: “la esencia del management es sacar las ideas de las cabezas de los jefes y ponerlas en las manos del trabajador.” (Yo hice el énfasis.)
¿Y qué tal el “liderazgo”? la connotación elitista no cambia. Esto es lo que Dwight D. Eisenhower decía acerca del liderazgo: “Liderazgo es el arte de lograr que alguien más haga lo que tú quieres que se haga porque él quiere hacerlo.” (Las itálicas son mías).

¿Notan que este flujo de energía de una sola dirección no es democrático?
Los que son gobernados no tienen voz respecto a quien o cómo los gobernará. Pongan atención en las palabras “supervisor” y “subordinado.” “Supervisor” se origina de las palabras superior visión, y “subordinado” es sub-ordinario.

“Management” no solo es un proceso. Promueve una estructura de clase elitista.
Este paradigma elitista y no democrático de management o liderazgo emerge porque los padres fundadores de la teoría de management- Taylor, Fayol, Urwick, Newman, Koontz, , , -derivaron sus análisis del proceso de management de sus propias experiencias con organizaciones estructuradas jerárquicamente, no democráticas, manejadas industrial o militarmente.

Es verdad que la escuela de management de relaciones humanas introducida por Elton Mayo inició una preocupación por el elemento humano, y de ahí surgió el campo de la ciencia del conductismo, pero el paradigma no cambió. El “management” o liderazgo aún usan un flujo de energía de una sola dirección: Yo soy “manager”/líder y por lo tanto ustedes están siendo manejado/guiado.

Ustedes no tienen una manera institucional de elegir si yo seré su líder o no, y tampoco tienen el innegable derecho de influenciar como ejercito mi autoridad sobre ustedes. Ustedes no pueden reemplazarme, pero yo a ustedes sí. El sistema es, en el mejor de los casos, un autoritarismo benigno.
Esta estructura, yo sugiero, es parecida a la relación padres e hijos, y tal vez esto explica porque la teoría y práctica del “management” y liderazgo, mientras estaban siendo desarrolladas, y mientras se están practicando y enseñando en la actualidad, se sienten familiares, y por ende, aceptables.

La teoría y práctica de “management”, basadas en el paradigma existente, promueven la distinción de clases y la polarización. Promueven un sistema de recompensas en el cual los ejecutivos pueden recibir el salario de un trabajador multiplicado por cien o más. Establecen un sistema en el que, los que tienen, tienen mucho y por lo tanto son políticamente poderosos; mientras que los que tienen poco, si es que tienen, se perciben a sí mismos como marginados e impotentes, sin el poder de promover los intereses propios democráticamente.

Yo sospecho, que las repercusiones son una depresión muy extendida y una apatía por parte de las masas en relación al trabajo y sus condiciones; masa que se sienten condenadas al dolor y la desesperanza puesto que el socialismo tampoco fue una solución.

Y aún hay más en esto. Creo que la teoría de “la mano invisible” de Adam Smith- que dicta que la competencia, o las relaciones adversarias en un libre mercado, al final producirán la distribución óptima de recursos- ha impactado subconscientemente el paradigma de management también. Hizo legítimas las relaciones adversarias entre management y los trabajadores. Entre los líderes y los guiados. Así como la atmósfera competitiva entre gerentes y líderes.

La adversidad no solo es tolerada sino que también se hace legítima. El paradigma hace del conflicto algo legítimo al tiempo que el ambiente que crónicamente está cambiando y que hace más complejos los problemas; requiere más cooperación en lugar de competencia.

Y aún hay más. La teoría y práctica del liderazgo y “management”, el paradigma que existe ahora, están basadas en la cultura Estadounidense de individualismo. Un individuo, él o ella, tiene la autoridad, como individuo, de tomar decisiones. Aunque el consejo de directores toma decisiones como grupo- el paradigma de individualismo no ha cambiado. El director general (CEO), es elegido por el consejo y destinado a reportarles a ellos, tiene responsabilidad individual de producir resultados, y esta rendición de cuentas individual penetra a todos hasta la última persona con un puesto de autoridad.

El individualismo da pie a la soledad, no solo en lo más alto. Penetra todos los rangos de autoridad. En una atmósfera rápidamente cambiante- que por definición significa problemas nuevos que surgen intermitentemente y que deben enfrentarse- la soledad significa estrés continuo e incesante.
La solución debió ser “management” participativo, pero la participación en la toma de decisiones no es una piedra angular en la cultura Estadounidense. “El tiempo es dinero” y el “management” participativo lleva tiempo y por ello es visto, en el mejor de los casos, como un mal necesario.

El resultado de todo esto es una cultura en la que la presión del tiempo domina la toma de decisiones; una cultura en la que hay una loca carrera para alcanzar metas financieras; una atmósfera de relaciones adversarias tanto en el lugar de trabajo como en el mercado; con la soledad en la cima así como en todos los puestos directivos, y elitismo que desmotiva a las masas y termina en una pérdida de identidad.

El paradigma existente promueve una cultura que incrementa el botín económico pero solo para algunos, a expensas de la satisfacción emocional y social, y a expensas de las desprotegidas masas.

Hay más. Y no debe ser ignorado. La falta de poder y confianza en el lugar de trabajo erosiona inconscientemente la democracia política. ¿Por qué debería de creer la gente que pueden tener un impacto en Washington si ni siquiera pueden tener un impacto en su lugar de trabajo?

¿No es irónico que por un lado mandamos a nuestros hijos a morir para promover la democracia alrededor del mundo y por otro formamos a millones de “managers” para hacer lo opuesto?

Se necesita un nuevo paradigma de teoría de “management”: una teoría universal que sea neutral en relación a la cultura y a la industria, que no sea elitista, que nutra los procesos democráticos y las relaciones sociales al tiempo que produzca resultados económicos superiores.

Para aquellos que conocen la práctica y teoría del “management” Symbergético, ahí está.

Pueden consultar el original en inglés: http://www.ichakadizes.com/a-paradigm-shift-in-leadership-theory-is-needed/

Pueden consultar los libros del Dr. Adizes en: https://adizes.com/books/

Traducción revisada y corregida por Rubén CB spineofpinke@yahoo.com
y revisión contextual de Roberto Bonilla roberto@novarum.mx

Flexibilidad y Control

Novarum Consultoría

De acuerdo con el modelo de Ciclos de vida de las organizaciones del Dr. Ichak Adizes, existe una etapa conocida como la de la Excelencia o Plenitud o en Inglés se le denomina Prime.

La característica principal de esta etapa, es que en realidad es una zona, cuyo principal reto consiste en permanecer en esta etapa. Esto suena hasta cierto punto simple, pero no lo es. Primero porque como se puede ver en la siguiente figura hay varias etapas previas por la que toda empresa debe pasar, con excepción de aquellas empresas que optan por seguir la ruta óptima, cuya descripción trataremos en otro articulo posteriormente.

Mientras tanto es importante hacer pequeña pausa e invitarte a que realices este “test” para identificar en que etapa del ciclo de vida de las organizaciones se encuentra tu empresa, unidad de negocio o centro de utilidades: http://lifecycle.adizes.com/index.php?language=es_MX

En la imagen del ciclo de vida de las empresas en la pagina del Instituto Adizes se incluyen descripciones de cada etapa, lo que te puede resultar de utilidad para identificar las acciones a seguir para lograr llegar a la zona de empresas EXCELENTES: http://adizes.com.mx/lifecycle/

Una vez que tengas una mayor claridad sobre todas las etapas previas a la zona de las empresas EXCELENTES (Prime), ahora nos enfocaremos en comprender el reto de poder permanecer en esta zona, el cual consiste en lograr un sano equilibrio entre Flexibilidad y Control.

 

Las empresas con frecuencia cuando son fundadas, operan de manera predominante bajo la lógica de la FLEXIBILIDAD, muchas acciones y decisiones son permitidas debido al enorme entusiasmo y deseo de lograr metas de corto plazo como el lograr ventas, ventas y más ventas, bajo la idea de generar ingresos para cubrir costos y gastos. Y con frecuencia en estos arranques no existen reglas bien definidas, ni políticas y mucho menos procedimientos o sistemas de gestión, que corresponden precisamente a aquellos aspectos relacionados con el CONTROL.

La flexibilidad, tiene como ventaja el mantener la empresa ágil, vital e innovadora, aspectos indispensables para mantener una buena sintonía con el mercado y generara ventajas competitivas en relacion a los competidores. Sin embargo, por emocionante que se escuche este tema de la flexibilidad, como muchas cosas en la vida, más, más, más y más flexibilidad NO necesariamente significa MEJOR… ¿Por qué?, porque una flexibilidad excesiva puede originar que perdamos el equilibrio y esto se refleje en un mal desempeño financiero, o quiza en un aparente buen desempeño financiero que puede estar ocultando ineficiencias y desperdicios de recursos.

Por otra parte, ¿qué sucede con aquellas empresas que con el paso del tiempo van perdiendo su flexibilidad y capacidad de mejora e innovación y se concentran en implantar controles, controles y más controles?

Para responder esta pregunta requerimos enfocar nuestra atención en la imagen del ciclista de montaña que incluyo a continuación.

El ciclismo de montaña es un excelente ejemplo de la importancia de lograr un equilibrio dinámico entre Flexibilidad y Control. Ya que si exageras el control, y pretendes ir a una velocidad constante y sin perder la vertical mientras pedaleas ritmicamente en una empinada y abrupta bajada, lo más probable es que termines en el suelo y con grandes raspones, y por otra parte, si pretendes descender esa empinada bajada sin frenos y fanfarroneando que puedes hacerlo sin tomar el manubrio con las manos (exceso de flexibilidad) de igual forma, acabaras en el suelo con tus raspones correpondientes, por lo que este deporte para ser exitoso, el reto consiste en aplicar el control, cuando es necesario y al mismo tiempo ser lo suficientemente flexibles para que hagas ajustes sobre la marcha balanceando tu cuerpo en la dirección opuesta a donde la inercia o fuerza de gravedad sientas que te esta llevando fuera del equilibrio dinámino requerido en todo momento.

Te invito a ver este video para que puedas ir descubriendo los retos de este deporte, que como ya he mencionado es muy similar a lograr que tu empresa tenga cierta flexibilidad acotada y niveles de control mínimos razonables.

La recomendación final es que en ambos temas: el de flexibilidad y el de control, deben ser temas de diálogo continuo entre él o la o los dueños de la empresa y el equipo directivo o gerencial, y los acuerdos a los que lleguen, queden debidamente documentados, ¡por supuesto! Sin llegar a ser una rígida camisa de fuerza, que llegue a asfixiar o inhibir a la mejora y la innovación en tu empresa.

 

Video complementario:

Información adicional y referencias:

1. Sobre la Metodología Adizes: http://adizes.com.mx/prime/
2. Fuente de la imagen de la camisa se fuerza: http://jcsextosentido.com/flv_portfolio/camisa-de-fuerza/

Sobre el Pensador Sistémico.

Novarum Consultoría

Resumen: Para poder profundizar en el entendimiento, comprensión y operación del concepto de Pensamiento Sistémico, es preciso reconocer que para que exista un Sistema de Actividad Humana (S.A.H.) es inevitable que exista uno o mas personas que juegan el rol –explícito o implícito- de “diseñadores del sistema”. Dicho diseño será sin duda un reflejo o proyección de la forma de pensar de dichas personas. 
“Es la teoría la que determina lo que podemos observar”
Célebre observación de Einstein a Heinsenberg
Tomado de: Watzlawick, 1994, p.114
 
Introducción: Existen diversos tipos de sistemas, por ejemplo:

  1. Sistemas naturales o ecosistemas que existen en la naturaleza.
  2. Sistemas de actividades de actividad humana. (SAH)
  3. Sistemas inanimados, por ejemplo un automóvil o una computadora.

Y claro está, no es difícil imaginarse que los primeros “abrazan” a los segundos y los segundos a los terceros. Sin embargo para efectos de este artículo, me enfocaré en los segundos, es decir los Sistemas de Actividad Humana.
Teniendo lo anterior en mente, será posible entender, comprender y operar de una mejor forma el concepto de pensamiento sistémico. Y a pesar de que es obvio, si quiero subrayar el hecho de que para que exista el pensamiento sistémico, se requiere que exista al menos un Pensador Sistémico.
En este tipo de sistemas (SAH) al igual que en los sistemas inanimados, el desempeño del sistema siempre será inevitablemente un reflejo o proyección del diseñador, aunque a diferencia de los sistemas inanimados, en los Sistemas de Actividad Humana el o los diseñadores pueden estar concientes o no del sistema que han diseñado y bajo el cual operan.
De esta forma, sin importar si el sistema fue diseñado con un propósito claro en mente o no, la figura del pensador sistémico resulta relevante explorarla. ¿Qué rasgos tiene un pensador sistémico?, ¿Cómo puedo cultivar la habilidad de ser un pensador sistémico?
 
Desarrollo del tema.
Para responder las preguntas de la sección anterior me apoyaré en el libro titulado: La quinta disciplina en la práctica. (1994, pp. 102-113).
En este libro los autores describen a un pensador sistémico de la siguiente forma (negritas mías); “Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:

  1. Acontecimientos
  2. Pautas de Conducta
  3. Estructuras sistémicas
  4. Modelos mentales.

 
Cuando hablan de acontecimientos, se refieren a la recopilación de acontecimientos históricos relevantes que contribuyeron de una forma u otra a generar el nivel actual de desempeño del sistema. Es importante que sean frases breves que incluyan fecha en que sucedió tal acontecimiento y preferentemente que incluya datos.
Con frecuencia estos acontecimientos, quedan en el aire en una junta típica de trabajo en la que se busca encontrar solución a un determinado problema, y cada uno de los participantes pone “sobre la mesa” sus puntos de vista mezclados con narración de acontecimientos y datos dispersos. A continuación un ejemplo basado en una empresa real dedicada a la fumigación de casas habitación y negocios.
 
Primer nivel: Acontecimientos en fumigaciones ecológicas.

  1. En 2005 Manuel decide iniciar su propio negocio de fumigaciones, capitalizando sus estudios de ingeniería Química y meses de investigación para crear fórmulas ecológicas que sean menos agresivas con las personas y las plantas.
  2. En su mente, el ha pensado que puede ofrecer servicios diferenciados.
    1. Por ser fumigaciones ecológicas.
    2. Por brindar un servicio inmejorable con técnicos bien presentados, educados y capacitados ampliamente en el tema.
    3. Por vender –como opción- una póliza que a un precio 20% superior al que su competencia cobra por un servicio de fumigación, el ofrece fumigar el establecimiento o casa de su cliente 3 veces durante el año. Al final del cuál el cliente puede renovar su póliza por uno o varios años mas.
  3. En Enero de 2006, con la venta de uno de sus carros, parte de sus ahorros y usando su misma casa como bodega y oficina, adquiere el equipo básico y el mismo prepara las sustancias que darán el toque ecológico a sus servicios. Contrata a un ayudante y ambos se visten con un llamativo uniforme y empieza su labor de venta casa por casa, dejando volantes con la información de los servicios que ofrecen. En tanto su esposa toma las llamadas que de manera escasa empiezan a llegar a su teléfono particular.
  4. Junio 2006, los clientes se muestran sumamente satisfechos y complacidos con el servicio y calidad de las fumigaciones ecológicas y operan como la mejor fuerza de ventas al recomendar a los servicios de la empresa de Manuel a sus conocidos y familiares. Al cierre de Junio del 98, ya es preciso contratar un segundo ayudante, para poder atender al menos dos clientes simultáneamente. Su cartera de clientes es de 45, 20 de los cuales han comprado su póliza de servicio anual.
  5. Diciembre 2006, el negocio ha seguido creciendo, ya es Manuel y 4 ayudantes, su carro es insuficiente para desplazar a los fumigadores a los diversos domicilios y el equipo de fumigación apenas cabe, además de que es insuficiente. Su cartera de clientes ya es de 130 de los cuales 60 tienen contrato para la póliza anual.
  6. Abril 2007, Manuel y su esposa empiezan a tener fricciones, ya que el teléfono en su casa no cesa de sonar y desafortunadamente… son llamadas de clientes molestos.
    1. No se cumplió la primera cita a tiempo.
    2. El trato de los fumigadores no es el esperado.
    3. Los fumigadores no hacen bien su trabajo por la presión de ir a atender a otro nuevo cliente. Y mas importante aún…
    4. ¡No cumplen las visitas de los clientes que contrataron la póliza anual!

 
Segundo nivel: Pautas de Conducta
Finalmente la esposa de Manuel un buen día le dice: “Esto va de mal en peor, por más que te digo que mejores el servicio, parece que lo haces a propósito y todo sale mal, yo ya no voy a contestar el teléfono, a ver como te las arreglas, yo ya no quiero quedar con los clientes y ¡menos si son mis amigas!”
En este segundo nivel de actuación, los autores sugieren que se usen gráficas que ayuden a describir el comportamiento del negocio, a continuación muestro algunos ejemplos:

Cuando Manuel con ayuda de un amigo elaboraron las gráficas arriba mostradas, se dieron cuenta que la esposa de Manuel, tenía razón al manifestar que la situación se estaba saliendo de control. Todo parecía indicar que lejos de cuidar su base de clientes con póliza de servicio, habían enfocado los esfuerzos en seguir buscando clientes nuevos, lo cual complicaba la logística de los pocos recursos disponibles y empezó a afectar el servicio a sus clientes, en este caso, tanto a los nuevos como a los clientes de su base fija (pólizas), lo que provocó que perdieran clientes y ellos  a su vez lo compensaban buscando nuevos clientes y firmando mas contratos tipo póliza de servicio por un año.
La esposa de Manuel, solo “tocaba” el sistema vía contestar las llamadas telefónicas, no le fue muy difícil darse cuenta que el número iba en aumento pero principalmente debido a clientes que se quejaban continuamente o exigían la devolución inmediata de su dinero.
 
Tercer nivel: Estructura Sistémica.
El siguiente paso que hicieron Manuel y su amigo fue buscar relaciones lógicas de causa y efecto entre las gráficas que habían elaborado, y de esta forma llegaron al siguiente diagrama, que finalmente, no es otra cosa sino una hipótesis que pretende explicar el comportamiento de su negocio, subrayando que por lógica que parezca, no necesariamente es la única, ya que finalmente se está construyendo con las tendencias gráficas que fueron capaces de ver o de identificar.

Cuando Manuel repasó una y otra vez el ciclo arriba mostrado, pronto se dio cuenta que estaba metido hasta el cuello en un círculo vicioso, y que de seguir de esa forma pronto perdería a todos sus clientes y con ellos a su empresa, sin dejar de mencionar a su familia quienes ya estaban pagando los platos rotos de estas decisiones, y que afortunadamente fueron el foco rojo que le hizo detenerse un momento a pensar. Antes del ultimátum de su esposa su excusa favorita era: “no tengo tiempo, hay muchos clientes por atender”.
 
Cuarto nivel: Modelos Mentales.
El amigo de Manuel, quien lo apoyó en éste análisis le hizo ver que para salir del círculo vicioso era preciso cambiar el sistema de trabajo. Y para ello, le pidió a Manuel que le ayudará a descubrir los modelos mentales que estaban operando en el reforzamiento de éste círculo vicioso.

Después de haber analizado Manuel sus modelos mentales, descubrió que ¡él era la primera causa de que la empresa estuviera como estuviera! Acto seguido decidió hacer algo que hubiera sido inconcebible para él en los meses pasados: DETENER LOS ESFUERZOS DE VENTA A NUEVOS CLIENTES Y ENFOCARSE EN RECUPERAR LOS NIVELES DE ATENCIÓN, CALIDAD Y SERVICIO, Y EN ESPECIAL REALIZANDO UN SINNUMERO DE VISITAS PENDIENTES QUE TENIA PARA SUS CLIENTES CON PÓLIZA DE SERVICIO ANUAL.
Finalmente te invito a que pongas en práctica estos 4 niveles de pensamiento sistémico, los problemas ideales para analizar bajo este enfoque son aquellos que son recurrentes o persistentes.
Reproduzco a manera de cierre las palabras finales del Libro (les sugiero cambien en su mente la palabra “terapeuta” por “pensador sistémico”). El lenguaje del cambio. (Watzlawick, 1994, p. 141).
“¿Qué criterios debe seguir el terapeuta para elegir, de entre el número enormemente elevado de posibles y curiosas prescripciones, la que es indicada en cada caso? La respuesta es tan simple que casi peca de trivial y lleva en consecuencia, a un nuevo escepticismo: para elegir adecuadamente, el terapeuta debe analizar con cuidado lo que los afectados han venido haciendo hasta ahora para solucionar sus problemas… el terapeuta (debe) investigar la naturaleza y repercusión del aquí y el ahora, (para descubrir) que el verdadero problema es la solución hasta ahora intentada del “problema” y, en consecuencia dirigirá su intervención contra la solución intentada, que no hace sino mantener en vigor el problema. El problema es (en realidad) la solución y ésta es la que determina la naturaleza y la estructura de la intervención.”
En otras palabras, las soluciones que estamos consistentemente aplicando a un añejo problema, pueden ser la clave para encontrar al verdadero problema, ya que en realidad ha provocado que el sistema se auto-preserve, o sea…la misma solución que dábamos al problema, ¡Generaba más problemas!
Bibliografía:
Checkland Peter. System Thinking, Systems Practice. John Wiley and Sons 1981.
Senge Peter et. al. La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Granica 1994.
Watzlawick Paul. El lenguaje del Cambio: Nueva técnica de comunicación terapéutica. Herder 1994.

Administración de Tecnología/ Paella verde: ¿Desarrollo tecnológico?

Enrique Canales

Toda persona dedicada al desarrollo de ventajas competitivas tecnológicas debería aprender a cocinar novedades, para practicar el espíritu experimentador. La cocina es un laboratorio y cocinar es una manera muy concreta, además muy sabrosa, de resolver el problema de agregar valor de una forma creativa a lo que se hace de rutina

Enrique Canales 

En diciembre 20 de 1998, para celebrar un aniversario de mi jefa, hicimos una paella más o menos de la forma tradicional: aceite de oliva, ajo, cebolla, carnita de puerco, pollo, freír, chorizo, arroz, freír, caldo de pescado, carísimo azafrán, poco tomate, hervir, pulpo, camarones, salchichas, ejote chino, alcachofa, hervir, langostinos, almejas, sacar y evaporar. No por nada, quedaron riquísimas.
Pero, el día anterior al estar preparando los ingredientes; quitándole el hueso al pollito, achicando las costillitas de puerco, cociendo suave el chicloso pulpo y protegiendo los pistilos de azafrán, me brincó la posibilidad de hacer un experimento adicional ¿se podrá hacer una paella verde, en vez de una paella amarillenta de azafrán? Yo estoy en contra del concepto de «inspiración» como explicación de las ideas creativas que aparecen como si salieran de la nada. Todas las buenas ideas creativas, tienen antecedentes de meses y años atrás, lo que pasa es que no reflexionamos sobre estos antecedentes. Decir » tuviste una buena idea porque te cayó la inspiración», me parece una falsa explicación.
Bueno, antecedentes. Mi hermano Roberto nos había invitado el 8 de julio a cenar a su casa. Nos puso un platón ovalado, para pasar a servirnos. En dicho platón había un anillo exterior de frijoles negros en su jugo, luego hacia adentro una rosca de arroz blanco y en mero enmedio un nido de camarones en salsa verde de fresadilla. La combinación de frijoles, arroz blanco, camarones y salsa de fresadilla resultó muy afortunada.
Como en octubre de ese año, mi señora hizo un caldo de exclusivo cilantro. Verde intenso, sabor a pura frescura. Verde que te quiero verde. Semanas después, mi señora preparó una calabacita con pollo, con tantito tomate de fresadilla. Luego, en otro día preparó unas costillitas de puerco en salsa verde.
En diciembre 19, al estar preparando los ingredientes de la paella a la española y al estar, como regiomontano, pensando en lo carísimo del azafrán rojo-amarillo, me pregunté ¿cómo quedaría una paella verde cocida a base de jugo de cilantro y algo de tomate de fresadilla? Y decidí hacer un experimento lateral, una paellita experimental y hacerla al mismo tiempo.
Total, todo lo hice igual, pero despuecito de dorar el arroz en el aceite, en ese momento, le agregue el caldo intenso de cilantro y la mitad de tomate de fresadilla, guardando la proporción de dos tazas de líquido por taza de arroz. Todo lo demás lo hice igual, salvo que no le agregué ni el azafrán ni el poco tomate rojo.
Y dejé que aflorara el arroz.
La Paella Verde, quedó incitante, cachonda y energizante. En cambio la versión de la también rica paella valenciana se veía pálida, amarillenta, reposada.
Yo no digo que inventé la paella verde, yo solamente digo que se me ocurrió hacer una paella verde y que quedó muy sabrosa y que a los que les he platicado les parece simple y novedosa.
El punto es, ¿es esto un desarrollo tecnológico o es una puntada ocurrente? Veamos. En primer lugar, la industria de los alimentos es una industria enorme, que brinda miles de oportunidades para los que quieran trabajar en ella.
Hay grandes grupos industriales, agrícolas, comerciales, millones de tiendas y restaurantes, en fin, el mundo es inagotable. Hay cientos de formas como se puede preparar el trigo, el maíz, el arroz, en fin, los ingredientes que pesques, son finitos como ingredientes pero infinitos en su expresión, azúcar, chocolate, bebidas, huevos, leche, total inagotables minas de exploración.
Pero ¿que diferencia existe entre una ocurrencia casera a un desarrollo tecnológico? Bueno, para empezar hay una intención diferente. El desarrollo tecnológico requiere la motivación de la conquista de un mercado, no se trata de hacer algo bueno y aceptable, se trata de ganarle a todos los posibles competidores.
Luego, el desarrollo tecnológico, requiere hacer las excursiones hacia las fronteras del conocimiento de una manera formal. Yo no averigüé nada. No vi ningún trabajo científico. Ni siquiera un artículo. Sin embargo, debería de haber consultado todo lo más posible con referencia a las paellas, a los rissotos, a las mariscadas con arroz, en fin; todo el nivel profesional y luego el nivel científico.
Podría haberme metido a Internet, adquirir libros, conocer de cocineros famosos, recorrer las veredas ya conocidas.
Luego debería haber hecho un mapa, de lo que sabemos los humanos sobre las paellas verdes y exactamente mapear, todos los frentes del conocimiento, digamos todas las rutas que todavía no hemos recorrido. Ojo, aquí hablo en términos físicos, químicos, biológicos.
¿Qué es lo que no sabemos todavía? Y por otro lado, comenzar a ver y estudiar el gusto de las gentes, mi mercado objetivo. ¿Qué tanto cilantro? ¿Qué tanta acidez de los tomates de fresadilla? ¿Y el color resultante, verde alfalfa? ¿Camarón mediano o grande? ¿Pulpo blanco, de qué tamaño se prefiere, por qué? Luego, vería la manera de enlazar lo posible con lo deseable: ¿cuál proceso? ¿de qué tamaño las paellas? ¿les gustaría que fueran congelables? ¿servicio a domicilio? ¿Paellas negras a la tinta del pulpo? ¿Paellas rojas al pimiento? ¿Nos conviene hacer sistemas expertos y meter todo a algoritmos computarizables? ¿Habrá oportunidad de organizar un gran sistema de franquicias con 60 puntos de preparación parcial en México y unos 300 en Estados Unidos? ¿Y en España, Venezuela, Brasil con aceite dendé? Bueno, por lo pronto, el siguiente sábado me hago mi paella verde, por tercera vez, pues quiero provocar envidia, pero no considero que inventé nada ni que hice ningún desarrollo tecnológico. Vale.

¿A puro reducir costos?

Enrique Canales

La obligación de reducir costos de todas nuestras operaciones es un imperativo de supervivencia. No hay duda que las empresas no pueden seguir operando si mantienen costos similares al trimestre anterior, por lo tanto es necesario operar con una mano y reducir los costos con la otra. Sin embargo, a veces se reducen los costos con las dos patas.
En realidad, cuando hablamos de la necesidad de reducir costos, estamos hablando de todo un portafolio de diferentes tipos de cambios, acciones y proyectos. Vale la pena analizar todas las veredas posibles para reducir los costos, porque si tan sólo agarramos el machete y reducimos costos de materiales, reducciones de inventarios y costos de mano de obra, a diestra y siniestra, es posible que nos llevemos de encuentro algunos atributos de nuestro producto.
Por poner un ejemplo, hay farmacias que por mantener bajos los inventarios de medicamentos, llegan a tener faltantes, que ocasionan una molestia y desconfianza en el cliente, dicho ahorro resulta improductivo. En las fábricas se reduce el inventario de refacciones a niveles peligrosos ocasionando paros más largos, por no existir la pieza de reemplazo. A veces, la mano de obra y el pago a ingenieros de operación es tan bajo que se mantienen en ese punto en que no se van porque no han encontrado otro trabajo, pero están tan desanimados que tan sólo ponen el mínimo esmero en lo que hacen y no ponen el empujón extra tan necesario.
En especial me preocupa cuando a un producto se le reduce el material, sin tomar en cuenta «las ecuaciones internas» que hablan de las funciones que debe cumplir el material. Si le reduces el material a una silla donde jugabas dominó, pueda ser que la silla siga funcionando en aparencia si te sientas y la pruebas, pensarás que la silla funciona bien todavía, pero de repente, alguien sentado en esa silla, se le ocurre ahorcar una carreta de seises y se inclina para atrás en burla y celebración. De pronto, la silla se raja y el jugador cae al suelo asustado y con la columna lastimada como Vicente Fox.
El ejemplo de la silla es muy simple, pues los cálculos serían geométricos y con vectores lineales y mecánicos, pero cuando estás hablando de elementos físicos y químicos que cumplen funciones térmicas, electromagnéticos, o de fluidos extraños, entonces determinar los cálculos que entran en la difícil relación «elemento material—función» se complican sabrosamente. Si nosotros como buenos ingenieros mexicanos agarramos el machete y le mochamos al material para reducir costos, es probable que ni siquera nos imaginamos que detrás de ese material hay una función compleja que está gobernada por una serie de ecuaciones. Como buenos mexicanos le mochamos poquito al material para presumir allá arriba que hemos podido reducir algo los costos, a sabiendas que ni siquiera sabemos si hicimos daño o si todavía nos falta más material por reducir.
Por eso, copiar a competidores extranjeros o trabajar exclusivamente con la ayuda de proveedores, es muy malo, porque nos impide observar y calcular el porqué se usa ese determinado espesor de material. Pocos ingenieros saben calcular los productos y los materiales que están produciendo. Esto es vergonzoso, digno de maquiladores inocentes. Muchos ingenieros entonces reducen el material de su productos, reducen el ciclo del horno, reducen el tiempo de mezclado, cambian la granulometría, adelgazan el aislamiento o le quitan tornillos, en fin, cometen una especie de pillaje y piensan que están haciendo un gran esfuerzo en reducir costos.
En realidad están cometiendo una irresponsabilidad, porque no responden con sus cálculos a las razones para reducir el material o los elementos del proceso. La reducción de costos es una guía, un hilo conductor, de acuerdo, pero la guía más importante es no sacrificar la función y si es posible, tratar de mejorar la función reduciendo los costos. Pero no puedes mejorar la función de tu producto, ni reducir los costos al mismo tiempo, si no tienes claro cómo calcular cada elemento de lo que haces.
De nada te sirve tener computadora, si los cálculos más importantes que rigen el interior de tu producto o servicio, se quedan afuera de tu capacidad.

La Ley de la Igualdad

Enrique Canales

Articulo publicado en el periódico EL NORTE el 22 Nov de 1993
Autor: Enrique Canales
Para hacer las cosas, tu puedes andar en tono preprofesional empírico informal; también puedes andar en tono profesional, esto es, al día en tus conocimientos, haciendo las cosas bien.
Desde luego, también puedes andar en tono de la administración de la tecnología tratando formalmente de darle en la torre al competidor haciendo cada cosa que haces mejor que como él la hace.
La ley de la igualdad establece un hecho terrible. En la lucha por la ventaja tecnológica de saber hacer algo que no sabe hacer todavía tu competidor, si tu sabes hacer las cosas igual que tu competidor, el dinero que ganas cada vez va a ser menos.
La ley de la igualdad establece que si haces las cosas igual o peor que tu competidor, poco a poco te vas a ir achicando el margen de contribución y a tu competidor también.
Si quisieramos expresar la ley de la igualdad con toda su rudeza, tendriamos que decir que «la igualdad produce pobreza».
Insisto; si yo se hacer las cosas igual que mi competidor, no voy a poder cobrar más que el, ni el va a poder cobrar más que yo, y al ratito el mercado se va a encargar de irnos presionando a no poder subir los precios, y nuestros costos aumentantes nos van a erosionar el margen de utilidad.
La igualdad, pues, produce pobreza.
Esta ley choca, por que nosotros, al ser cristianos y demócratas, siempre hemos considerado un valor humano el establecer y procurar la igualdad entre la sociedad. Sin embargo, en el mundo competitivo, la sociedad maltrata a los iguales y los obliga a dejar de ganar centavos.
Claro, el negocio todavia puede ganar dinero, por tener otros tipos de ventajas que no son tecnológica, como por ejemplo ventajas geográficas, ventajas por concesiones, ventajas por volumen y ventajas por vivir en un pais organizado para competir.
Pero en cuanto a la ventaja tecnológica, que consiste en saber hacer y hacer algo que el competidor todavia no sabe hacer, si lo que sabemos hacer tambien lo sabe hacer el competidor, pues no tenemos ventajas y no podemos ganarnos el pan.
La ley de la igualdad que pronostica pobreza para los que saben hacer lo mismo, se vuelve dramática por que atenta contra nuestras queridas concepciones del quehacer empresarial.
Por ejemplo, muchos profesionistas piensan que si son muy buenos, que si se mantienen al día en su profesión, que si hacen las cosas bien, pues les tiene que ir bien a chaleco.
Pues la ley de la igualdad dice, por el contrario, que si tu haces las cosas bien y sigues haciendo las cosas como se deben hacer de acuerdo con el deber ser profesional, no se te garantiza que te va a ir bien.
Si haces las cosas las hace bien a la primera vez, y las sigues haciendo bien, de todas maneras te puede ir muy mal, debido a la ley de la igualdad.
Si un ingeniero mecánico es muy bueno en su profesión, va a hacer las cosas como se establece en la buena práctica de la ingeniería mecánica. A poco tiene garantía de que le va a ir bien? Pues claro que no . Por que?
Pues porque abundan ya los buenos ingenieros mecánicos en el mundo. Cualquier egipcio, filipino, coreano, brasileño, angolés, argelino, es buen ingeniero mecánico. Y precisamente por ser buenos ingenieros mecánicos caen todos ellos en la ley de la igualdad. Todos ellos aprendieron a hacer las cosas más o menos bien, de acuerdo a los buenos libros de ingeniería mecánica.
La ley de la igualdad nos dice que en un mundo competitivo ya no es suficiente ser un buen profesionista, por que si tan solo como eso, vamos a caer en la ley de la igualdad y cada vez vamos a ganar realmente menos, cada vez menos.
Lo que nos lleva a reflexionar de que para poder ganar alguna plata brillante, necesitamos tener alguna ventaja sobre el competidor y que el cliente vea y aprecie esa ventaja.
Pero no nos referimos a los conocimientos profesionales, ni proveedores, ni equipos modernos, ni computadoras por que fácilmente lo puede obtener el competidor.
Si tu haces algo con la ayuda de un proveedor, ten la seguridad de que al rato tu competidor lo va a saber.
Si tu haces algo con la ayuda de algún equipo moderno que compraste en Milán, ten la seguridad de que al rato tu competidor lo va a saber.
La ley de la igualdad te va a pescar haciendo las cosas igual o peor que tu competidor y te va a cortar tu margen y te vas a morir desangrado por haber vivido igual.
La administración de tecnología trata pues de encontrar la racionalidad de buscar y lograr desarrollar ventajas competitivas a base de saber hacer muchas cosas que tu competidor no sabe hacer.
Pero para ello vas a necesitar conocimientos más filosos, mucho más desiguales, más diferenciados, más desmarcados, más profundos que los que te da tu querida profesión.
En el mundo de la lucha competitiva, a los iguales, aunque sean profesionales, no los protege nadie.

¿Cómo innovar en una Pyme?

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La innovación se ha convertido en los últimos años, en un elemento clave dentro de las organizaciones. Y sin importar su tamaño, nos encontramos en una constante búsqueda de acciones, herramientas y/o metodologías que nos ayuden a innovar dentro de nuestra empresa.
Obviamente como Pymes nos encantaría tener los recursos necesarios para encontrar el “hilo negro” y convertirnos en una empresa exitosa como Apple o Facebook; pero como sabemos que esos recursos no se tienen a la mano, tendremos que comenzar con innovaciones a menor escala.
Existen muchos ejemplos de innovación con los que nos podemos dar cuenta que no siempre es hacer algo extraordinario o asombroso, por ejemplo; el agregarle un palo de madera a la escoba o al recogedor y con esto evitar que nos agachemos a recoger la basura.
Muchas personas creen que innovación se resume en implementar cosas totalmente nuevas o con tecnología de punta, pero en realidad la innovación puede suceder en diferentes niveles. Por ejemplo, en una Pyme una innovación puede ser la redefinición y optimización de procesos, la reducción de costos en cualquier departamento, la apertura de un nuevo mercado, la modificación de un producto actual o la elaboración de uno nuevo.
Además de que es muy importante tener una cultura de innovación en la organización sin importar su tamaño, y dicha cultura comienza con el Director, al establecer canales donde los colaboradores (sin importar su nivel jerárquico) puedan aportar ideas, ya sea de su departamento o no.
Si, aun así; teniendo una cultura de innovación, no es sencillo para tu organización generar ideas, te recomiendo que acudas a herramientas ya establecidas y probadas, tales como el Modelo de Negocio de Osterwalder o inclusive pueden tener una reunión informal (comida, picnic, etc.) donde sobre la plática se pueden generar diferentes ideas (en esta opción puedes establecer una problemática o pregunta sobre la mesa y simplemente dialogar a través de ella).
Recuerda que es muy importante después de realizar alguna actividad para recabar ideas o si ya tienes un canal formal en tu organización, darle seguimiento a las mismas y comunicar a los involucrados su avance. Además, de que tomes en cuenta que ninguna idea es mala y ninguna se deshecha, ya que en algún momento o situación puede ser de ayuda y además esto creará una atmósfera de confianza entre los que aportan ideas.
“Hoy día la clave para el éxito es la innovación y el compromiso de los empleados. Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovación y animar a todos a ser innovadores”. Jack Welch

Sistemas acoplados y desacoplados

Novarum Consultoría

En nuestra vida diaria usamos una infinidad de recursos, en ocasiones somos el único usuario de ese recurso (ej. Cepillo de dientes), en otros casos, compartimos esos recursos con otras personas (ej. Las calles y banquetas por donde transitamos todos los días).

Si exploramos los extremos, veríamos que los recursos compartidos funcionan como sistemas acoplados, y cuando los recursos no son compartidos funcionan como sistemas desacoplados. Un ejemplo de los anterior lo podemos ver en un crucero de autos, en el que tienen en común un cuadro central por el pueden y deben circular los automóviles -digamos- que circulan de sur a norte o norte a sur y bajo ciertas reglas (semáforos) dejan de circular y lo hacen los otros auto de este a oeste o viceversa.
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