Consultoría

Flexibilidad y Control

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De acuerdo con el modelo de Ciclos de vida de las organizaciones del Dr. Ichak Adizes, existe una etapa conocida como la de la Excelencia o Plenitud o en Inglés se le denomina Prime.

La característica principal de esta etapa, es que en realidad es una zona, cuyo principal reto consiste en permanecer en esta etapa. Esto suena hasta cierto punto simple, pero no lo es. Primero porque como se puede ver en la siguiente figura hay varias etapas previas por la que toda empresa debe pasar, con excepción de aquellas empresas que optan por seguir la ruta óptima, cuya descripción trataremos en otro articulo posteriormente.

Mientras tanto es importante hacer pequeña pausa e invitarte a que realices este “test” para identificar en que etapa del ciclo de vida de las organizaciones se encuentra tu empresa, unidad de negocio o centro de utilidades: http://lifecycle.adizes.com/index.php?language=es_MX

En la imagen del ciclo de vida de las empresas en la pagina del Instituto Adizes se incluyen descripciones de cada etapa, lo que te puede resultar de utilidad para identificar las acciones a seguir para lograr llegar a la zona de empresas EXCELENTES: http://adizes.com.mx/lifecycle/

Una vez que tengas una mayor claridad sobre todas las etapas previas a la zona de las empresas EXCELENTES (Prime), ahora nos enfocaremos en comprender el reto de poder permanecer en esta zona, el cual consiste en lograr un sano equilibrio entre Flexibilidad y Control.

 

Las empresas con frecuencia cuando son fundadas, operan de manera predominante bajo la lógica de la FLEXIBILIDAD, muchas acciones y decisiones son permitidas debido al enorme entusiasmo y deseo de lograr metas de corto plazo como el lograr ventas, ventas y más ventas, bajo la idea de generar ingresos para cubrir costos y gastos. Y con frecuencia en estos arranques no existen reglas bien definidas, ni políticas y mucho menos procedimientos o sistemas de gestión, que corresponden precisamente a aquellos aspectos relacionados con el CONTROL.

La flexibilidad, tiene como ventaja el mantener la empresa ágil, vital e innovadora, aspectos indispensables para mantener una buena sintonía con el mercado y generara ventajas competitivas en relacion a los competidores. Sin embargo, por emocionante que se escuche este tema de la flexibilidad, como muchas cosas en la vida, más, más, más y más flexibilidad NO necesariamente significa MEJOR… ¿Por qué?, porque una flexibilidad excesiva puede originar que perdamos el equilibrio y esto se refleje en un mal desempeño financiero, o quiza en un aparente buen desempeño financiero que puede estar ocultando ineficiencias y desperdicios de recursos.

Por otra parte, ¿qué sucede con aquellas empresas que con el paso del tiempo van perdiendo su flexibilidad y capacidad de mejora e innovación y se concentran en implantar controles, controles y más controles?

Para responder esta pregunta requerimos enfocar nuestra atención en la imagen del ciclista de montaña que incluyo a continuación.

El ciclismo de montaña es un excelente ejemplo de la importancia de lograr un equilibrio dinámico entre Flexibilidad y Control. Ya que si exageras el control, y pretendes ir a una velocidad constante y sin perder la vertical mientras pedaleas ritmicamente en una empinada y abrupta bajada, lo más probable es que termines en el suelo y con grandes raspones, y por otra parte, si pretendes descender esa empinada bajada sin frenos y fanfarroneando que puedes hacerlo sin tomar el manubrio con las manos (exceso de flexibilidad) de igual forma, acabaras en el suelo con tus raspones correpondientes, por lo que este deporte para ser exitoso, el reto consiste en aplicar el control, cuando es necesario y al mismo tiempo ser lo suficientemente flexibles para que hagas ajustes sobre la marcha balanceando tu cuerpo en la dirección opuesta a donde la inercia o fuerza de gravedad sientas que te esta llevando fuera del equilibrio dinámino requerido en todo momento.

Te invito a ver este video para que puedas ir descubriendo los retos de este deporte, que como ya he mencionado es muy similar a lograr que tu empresa tenga cierta flexibilidad acotada y niveles de control mínimos razonables.

La recomendación final es que en ambos temas: el de flexibilidad y el de control, deben ser temas de diálogo continuo entre él o la o los dueños de la empresa y el equipo directivo o gerencial, y los acuerdos a los que lleguen, queden debidamente documentados, ¡por supuesto! Sin llegar a ser una rígida camisa de fuerza, que llegue a asfixiar o inhibir a la mejora y la innovación en tu empresa.

 

Video complementario:

Información adicional y referencias:

1. Sobre la Metodología Adizes: http://adizes.com.mx/prime/
2. Fuente de la imagen de la camisa se fuerza: http://jcsextosentido.com/flv_portfolio/camisa-de-fuerza/

El Primer Día

Traducciones & Diversos Autores

¿Es posible unir a un país como el México de hoy en un discurso? Sin duda debe ser una tarea difícil, más aún para el presidente Andrés Manuel López Obrador, hombre de convicciones firmes quien, en su toma de protesta, refrendó sus promesas de campaña. Para algunos (me incluyo) fue una extensión de la campaña presidencial, para otros fue un mensaje predecible y alentador. No puede negarse que el discurso fue congruente con lo que el hombre que ahora ostenta el Poder Ejecutivo ha sido y ha dicho, sus millones de seguidores se sentirán complacidos. Algunos también pensamos que fue una oportunidad desaprovechada para, sin traicionar sus causas, dar señales en favor de luchar contra la polarización que vivimos en el país. Esperaba un Presidente despojado del candidato, vi a un candidato con la banda presidencial. Reconozco que yo no represento a la mayoría.Read more

Sobre el Pensador Sistémico.

Novarum Consultoría

Resumen: Para poder profundizar en el entendimiento, comprensión y operación del concepto de Pensamiento Sistémico, es preciso reconocer que para que exista un Sistema de Actividad Humana (S.A.H.) es inevitable que exista uno o mas personas que juegan el rol –explícito o implícito- de “diseñadores del sistema”. Dicho diseño será sin duda un reflejo o proyección de la forma de pensar de dichas personas. 
“Es la teoría la que determina lo que podemos observar”
Célebre observación de Einstein a Heinsenberg
Tomado de: Watzlawick, 1994, p.114
 
Introducción: Existen diversos tipos de sistemas, por ejemplo:

  1. Sistemas naturales o ecosistemas que existen en la naturaleza.
  2. Sistemas de actividades de actividad humana. (SAH)
  3. Sistemas inanimados, por ejemplo un automóvil o una computadora.

Y claro está, no es difícil imaginarse que los primeros “abrazan” a los segundos y los segundos a los terceros. Sin embargo para efectos de este artículo, me enfocaré en los segundos, es decir los Sistemas de Actividad Humana.
Teniendo lo anterior en mente, será posible entender, comprender y operar de una mejor forma el concepto de pensamiento sistémico. Y a pesar de que es obvio, si quiero subrayar el hecho de que para que exista el pensamiento sistémico, se requiere que exista al menos un Pensador Sistémico.
En este tipo de sistemas (SAH) al igual que en los sistemas inanimados, el desempeño del sistema siempre será inevitablemente un reflejo o proyección del diseñador, aunque a diferencia de los sistemas inanimados, en los Sistemas de Actividad Humana el o los diseñadores pueden estar concientes o no del sistema que han diseñado y bajo el cual operan.
De esta forma, sin importar si el sistema fue diseñado con un propósito claro en mente o no, la figura del pensador sistémico resulta relevante explorarla. ¿Qué rasgos tiene un pensador sistémico?, ¿Cómo puedo cultivar la habilidad de ser un pensador sistémico?
 
Desarrollo del tema.
Para responder las preguntas de la sección anterior me apoyaré en el libro titulado: La quinta disciplina en la práctica. (1994, pp. 102-113).
En este libro los autores describen a un pensador sistémico de la siguiente forma (negritas mías); “Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:

  1. Acontecimientos
  2. Pautas de Conducta
  3. Estructuras sistémicas
  4. Modelos mentales.

 
Cuando hablan de acontecimientos, se refieren a la recopilación de acontecimientos históricos relevantes que contribuyeron de una forma u otra a generar el nivel actual de desempeño del sistema. Es importante que sean frases breves que incluyan fecha en que sucedió tal acontecimiento y preferentemente que incluya datos.
Con frecuencia estos acontecimientos, quedan en el aire en una junta típica de trabajo en la que se busca encontrar solución a un determinado problema, y cada uno de los participantes pone “sobre la mesa” sus puntos de vista mezclados con narración de acontecimientos y datos dispersos. A continuación un ejemplo basado en una empresa real dedicada a la fumigación de casas habitación y negocios.
 
Primer nivel: Acontecimientos en fumigaciones ecológicas.

  1. En 2005 Manuel decide iniciar su propio negocio de fumigaciones, capitalizando sus estudios de ingeniería Química y meses de investigación para crear fórmulas ecológicas que sean menos agresivas con las personas y las plantas.
  2. En su mente, el ha pensado que puede ofrecer servicios diferenciados.
    1. Por ser fumigaciones ecológicas.
    2. Por brindar un servicio inmejorable con técnicos bien presentados, educados y capacitados ampliamente en el tema.
    3. Por vender –como opción- una póliza que a un precio 20% superior al que su competencia cobra por un servicio de fumigación, el ofrece fumigar el establecimiento o casa de su cliente 3 veces durante el año. Al final del cuál el cliente puede renovar su póliza por uno o varios años mas.
  3. En Enero de 2006, con la venta de uno de sus carros, parte de sus ahorros y usando su misma casa como bodega y oficina, adquiere el equipo básico y el mismo prepara las sustancias que darán el toque ecológico a sus servicios. Contrata a un ayudante y ambos se visten con un llamativo uniforme y empieza su labor de venta casa por casa, dejando volantes con la información de los servicios que ofrecen. En tanto su esposa toma las llamadas que de manera escasa empiezan a llegar a su teléfono particular.
  4. Junio 2006, los clientes se muestran sumamente satisfechos y complacidos con el servicio y calidad de las fumigaciones ecológicas y operan como la mejor fuerza de ventas al recomendar a los servicios de la empresa de Manuel a sus conocidos y familiares. Al cierre de Junio del 98, ya es preciso contratar un segundo ayudante, para poder atender al menos dos clientes simultáneamente. Su cartera de clientes es de 45, 20 de los cuales han comprado su póliza de servicio anual.
  5. Diciembre 2006, el negocio ha seguido creciendo, ya es Manuel y 4 ayudantes, su carro es insuficiente para desplazar a los fumigadores a los diversos domicilios y el equipo de fumigación apenas cabe, además de que es insuficiente. Su cartera de clientes ya es de 130 de los cuales 60 tienen contrato para la póliza anual.
  6. Abril 2007, Manuel y su esposa empiezan a tener fricciones, ya que el teléfono en su casa no cesa de sonar y desafortunadamente… son llamadas de clientes molestos.
    1. No se cumplió la primera cita a tiempo.
    2. El trato de los fumigadores no es el esperado.
    3. Los fumigadores no hacen bien su trabajo por la presión de ir a atender a otro nuevo cliente. Y mas importante aún…
    4. ¡No cumplen las visitas de los clientes que contrataron la póliza anual!

 
Segundo nivel: Pautas de Conducta
Finalmente la esposa de Manuel un buen día le dice: “Esto va de mal en peor, por más que te digo que mejores el servicio, parece que lo haces a propósito y todo sale mal, yo ya no voy a contestar el teléfono, a ver como te las arreglas, yo ya no quiero quedar con los clientes y ¡menos si son mis amigas!”
En este segundo nivel de actuación, los autores sugieren que se usen gráficas que ayuden a describir el comportamiento del negocio, a continuación muestro algunos ejemplos:

Cuando Manuel con ayuda de un amigo elaboraron las gráficas arriba mostradas, se dieron cuenta que la esposa de Manuel, tenía razón al manifestar que la situación se estaba saliendo de control. Todo parecía indicar que lejos de cuidar su base de clientes con póliza de servicio, habían enfocado los esfuerzos en seguir buscando clientes nuevos, lo cual complicaba la logística de los pocos recursos disponibles y empezó a afectar el servicio a sus clientes, en este caso, tanto a los nuevos como a los clientes de su base fija (pólizas), lo que provocó que perdieran clientes y ellos  a su vez lo compensaban buscando nuevos clientes y firmando mas contratos tipo póliza de servicio por un año.
La esposa de Manuel, solo “tocaba” el sistema vía contestar las llamadas telefónicas, no le fue muy difícil darse cuenta que el número iba en aumento pero principalmente debido a clientes que se quejaban continuamente o exigían la devolución inmediata de su dinero.
 
Tercer nivel: Estructura Sistémica.
El siguiente paso que hicieron Manuel y su amigo fue buscar relaciones lógicas de causa y efecto entre las gráficas que habían elaborado, y de esta forma llegaron al siguiente diagrama, que finalmente, no es otra cosa sino una hipótesis que pretende explicar el comportamiento de su negocio, subrayando que por lógica que parezca, no necesariamente es la única, ya que finalmente se está construyendo con las tendencias gráficas que fueron capaces de ver o de identificar.

Cuando Manuel repasó una y otra vez el ciclo arriba mostrado, pronto se dio cuenta que estaba metido hasta el cuello en un círculo vicioso, y que de seguir de esa forma pronto perdería a todos sus clientes y con ellos a su empresa, sin dejar de mencionar a su familia quienes ya estaban pagando los platos rotos de estas decisiones, y que afortunadamente fueron el foco rojo que le hizo detenerse un momento a pensar. Antes del ultimátum de su esposa su excusa favorita era: “no tengo tiempo, hay muchos clientes por atender”.
 
Cuarto nivel: Modelos Mentales.
El amigo de Manuel, quien lo apoyó en éste análisis le hizo ver que para salir del círculo vicioso era preciso cambiar el sistema de trabajo. Y para ello, le pidió a Manuel que le ayudará a descubrir los modelos mentales que estaban operando en el reforzamiento de éste círculo vicioso.

Después de haber analizado Manuel sus modelos mentales, descubrió que ¡él era la primera causa de que la empresa estuviera como estuviera! Acto seguido decidió hacer algo que hubiera sido inconcebible para él en los meses pasados: DETENER LOS ESFUERZOS DE VENTA A NUEVOS CLIENTES Y ENFOCARSE EN RECUPERAR LOS NIVELES DE ATENCIÓN, CALIDAD Y SERVICIO, Y EN ESPECIAL REALIZANDO UN SINNUMERO DE VISITAS PENDIENTES QUE TENIA PARA SUS CLIENTES CON PÓLIZA DE SERVICIO ANUAL.
Finalmente te invito a que pongas en práctica estos 4 niveles de pensamiento sistémico, los problemas ideales para analizar bajo este enfoque son aquellos que son recurrentes o persistentes.
Reproduzco a manera de cierre las palabras finales del Libro (les sugiero cambien en su mente la palabra “terapeuta” por “pensador sistémico”). El lenguaje del cambio. (Watzlawick, 1994, p. 141).
“¿Qué criterios debe seguir el terapeuta para elegir, de entre el número enormemente elevado de posibles y curiosas prescripciones, la que es indicada en cada caso? La respuesta es tan simple que casi peca de trivial y lleva en consecuencia, a un nuevo escepticismo: para elegir adecuadamente, el terapeuta debe analizar con cuidado lo que los afectados han venido haciendo hasta ahora para solucionar sus problemas… el terapeuta (debe) investigar la naturaleza y repercusión del aquí y el ahora, (para descubrir) que el verdadero problema es la solución hasta ahora intentada del “problema” y, en consecuencia dirigirá su intervención contra la solución intentada, que no hace sino mantener en vigor el problema. El problema es (en realidad) la solución y ésta es la que determina la naturaleza y la estructura de la intervención.”
En otras palabras, las soluciones que estamos consistentemente aplicando a un añejo problema, pueden ser la clave para encontrar al verdadero problema, ya que en realidad ha provocado que el sistema se auto-preserve, o sea…la misma solución que dábamos al problema, ¡Generaba más problemas!
Bibliografía:
Checkland Peter. System Thinking, Systems Practice. John Wiley and Sons 1981.
Senge Peter et. al. La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Granica 1994.
Watzlawick Paul. El lenguaje del Cambio: Nueva técnica de comunicación terapéutica. Herder 1994.

Contratar Cárceles

Enrique Canales

Escrito en Reforma el Jueves 25 de Enero del 2007
Autor: Dr. Enrique Canales
Felicito a Felipe Calderón por su brava decisión de extraditar a Estados Unidos a un grupo de peligrosos narcos para que sean juzgados y muy probablemente sentenciados a muchos años en prisiones más protegidas. Los gringos, por viciosos, han hecho muy poderosos a estos narcos, por lo tanto, que ellos mismos se encarguen de enjuiciarlos, encerrarlos y cuidarlos, lo cual les va a costar muy caro.
El Estado mexicano cumple y sigue con la responsabilidad de mantener a estos criminales alejados de la sociedad mexicana. Este acto no demuestra nuestra debilidad, ya que nuestra debilidad estaba detectada y demostrada desde mucho antes. Este acto es congruente con nuestra debilidad como carceleros. Al Congreso le toca recoger el paliacate arrojado y modificar las leyes obsoletas a las que se refirió Felipe. ¿Tenemos claro cuáles son las leyes obsoletas y cómo las vamos a modificar? ¿Ya nos pusimos de acuerdo?
Muchos piensan que el Estado es un ente que tiene personalidad de rey humanoide y por eso se utiliza la metáfora de considerar al Estado como un gran protector, quien puede hacerse cargo de todo lo que le indica la Constitución: educación, salud, vivienda, justicia, seguridad, igualdad, combate a la pobreza, e inclusive, el Estado debe tener capacidad de encerrar a presos de máxima agresividad.
Pero no seamos ilusos, el Estado tiene el tamaño de los recursos y de las capacidades de las personas que realizan las funciones del Estado. La cara visible y tangible del Estado es el burócrata en la ventanilla atendiendo una queja, es el policía federal que nos detiene en la carretera, es el guardia de una prisión, es el profesor de primaria, es el inspector de obras, es también la Profeco que se deja vacilar por las gasolineras y se vuelve cómplice del fraude masivo.
Es claro que el Estado mexicano debería tener el poder de encarcelar evitando nuestros vicios carcelarios; privilegios, corrupciones, venta de droga y alcohol, trata de blancas y morenas, facilidades para seguir llevando a cabo los negocios de droga, secuestros, asesinatos y demás. Pero 76 años de corrupción generalizada no se limpian en dos o tres sexenios.
Las funciones de nuestro Estado están afectadas por la fuerza de muchos líderes sindicales que trabajan, pero que a veces también medran restando libertad a los gobiernos electos; digo, libertad de realizar dichas funciones como podrían y sabrían hacerlo. Por eso, nuestro Estado no pudo ser industrial como lo quería esa izquierda nacionalista encabezada por Echeverría, ni ha podido ser buen petrolero ni tampoco educador competitivo, menos ha podido ser buen carcelero.
De hecho Estados Unidos, al comprender que su propia burocracia le impedía llevar a nivel de excelencia la función de encarcelar, ha venido contratando el trabajo de diseñar y construir cárceles y además mantener en prisión a sus criminales. Ahora existen allá varias empresas privadas que concursan el servicio de encarcelar, bajo especificaciones bien duras y muy vigiladas. No se privatiza el Estado ni se privatizan los gobiernos; se contrata la tarea material y administrativa de llevar a cabo la función de encarcelar.
Contratando en concursos abiertos y aprendiendo a vigilar a los contratistas, el Estado no se quita ninguna responsabilidad; cumple mejor su función al aprender a contratar el servicio de mantener las cárceles bien controladas. Es más, esto aumenta la productividad y competitividad porque se aplica el principio de subsidiariedad.
Pero si en Estados Unidos existen compañías que ya saben diseñar cárceles, administrar prisiones y cuidar presos, ¿por qué no contratamos a varias de esas empresas para que nos coticen en concursos abiertos y que los ganadores nos modernicen y nos cuiden dos o tres cárceles federales del país? Así nosotros aprenderemos y de seguro mejoraremos lo que los gringos saben de encarcelar bien.
Me dirán que es inmoral lucrar por mantener encarcelados a unos criminales y que la iniciativa privada nacional o extranjera no debe meterse a ese negocio. ¿Por qué no?
Primero, lucrar no es malo; al contrario, demuestra que se ha dado un mejor servicio a costo más bajo; por lo tanto, lucrar en un país abierto y transparente es la demostración de la capacidad de servir en forma competitiva. Segundo, el trabajo de cuidar, alimentar y hospedar a presos, es un trabajo profesional con riesgos como hay muchos trabajos. Tercero, el Estado sigue siendo responsable de encarcelar, pero ahora sabe cómo hacerlo mejor.
 

¿A puro reducir costos?

Enrique Canales

La obligación de reducir costos de todas nuestras operaciones es un imperativo de supervivencia. No hay duda que las empresas no pueden seguir operando si mantienen costos similares al trimestre anterior, por lo tanto es necesario operar con una mano y reducir los costos con la otra. Sin embargo, a veces se reducen los costos con las dos patas.
En realidad, cuando hablamos de la necesidad de reducir costos, estamos hablando de todo un portafolio de diferentes tipos de cambios, acciones y proyectos. Vale la pena analizar todas las veredas posibles para reducir los costos, porque si tan sólo agarramos el machete y reducimos costos de materiales, reducciones de inventarios y costos de mano de obra, a diestra y siniestra, es posible que nos llevemos de encuentro algunos atributos de nuestro producto.
Por poner un ejemplo, hay farmacias que por mantener bajos los inventarios de medicamentos, llegan a tener faltantes, que ocasionan una molestia y desconfianza en el cliente, dicho ahorro resulta improductivo. En las fábricas se reduce el inventario de refacciones a niveles peligrosos ocasionando paros más largos, por no existir la pieza de reemplazo. A veces, la mano de obra y el pago a ingenieros de operación es tan bajo que se mantienen en ese punto en que no se van porque no han encontrado otro trabajo, pero están tan desanimados que tan sólo ponen el mínimo esmero en lo que hacen y no ponen el empujón extra tan necesario.
En especial me preocupa cuando a un producto se le reduce el material, sin tomar en cuenta «las ecuaciones internas» que hablan de las funciones que debe cumplir el material. Si le reduces el material a una silla donde jugabas dominó, pueda ser que la silla siga funcionando en aparencia si te sientas y la pruebas, pensarás que la silla funciona bien todavía, pero de repente, alguien sentado en esa silla, se le ocurre ahorcar una carreta de seises y se inclina para atrás en burla y celebración. De pronto, la silla se raja y el jugador cae al suelo asustado y con la columna lastimada como Vicente Fox.
El ejemplo de la silla es muy simple, pues los cálculos serían geométricos y con vectores lineales y mecánicos, pero cuando estás hablando de elementos físicos y químicos que cumplen funciones térmicas, electromagnéticos, o de fluidos extraños, entonces determinar los cálculos que entran en la difícil relación «elemento material—función» se complican sabrosamente. Si nosotros como buenos ingenieros mexicanos agarramos el machete y le mochamos al material para reducir costos, es probable que ni siquera nos imaginamos que detrás de ese material hay una función compleja que está gobernada por una serie de ecuaciones. Como buenos mexicanos le mochamos poquito al material para presumir allá arriba que hemos podido reducir algo los costos, a sabiendas que ni siquiera sabemos si hicimos daño o si todavía nos falta más material por reducir.
Por eso, copiar a competidores extranjeros o trabajar exclusivamente con la ayuda de proveedores, es muy malo, porque nos impide observar y calcular el porqué se usa ese determinado espesor de material. Pocos ingenieros saben calcular los productos y los materiales que están produciendo. Esto es vergonzoso, digno de maquiladores inocentes. Muchos ingenieros entonces reducen el material de su productos, reducen el ciclo del horno, reducen el tiempo de mezclado, cambian la granulometría, adelgazan el aislamiento o le quitan tornillos, en fin, cometen una especie de pillaje y piensan que están haciendo un gran esfuerzo en reducir costos.
En realidad están cometiendo una irresponsabilidad, porque no responden con sus cálculos a las razones para reducir el material o los elementos del proceso. La reducción de costos es una guía, un hilo conductor, de acuerdo, pero la guía más importante es no sacrificar la función y si es posible, tratar de mejorar la función reduciendo los costos. Pero no puedes mejorar la función de tu producto, ni reducir los costos al mismo tiempo, si no tienes claro cómo calcular cada elemento de lo que haces.
De nada te sirve tener computadora, si los cálculos más importantes que rigen el interior de tu producto o servicio, se quedan afuera de tu capacidad.

Fuentes de posibles conflictos

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Warren H. Schmidt and Robert Tannenbaum en su articulo “Management of differences” publicado en la revista Harvard Business Review, (Nov-Dec ¡1960!) nos ayudan a identificar fuentes potenciales o reales de conflictos interpersonales:

  1. a) En relación a metas. (Que hacer)
  2. b) en relación a métodos. (Cómo hacerlo)
  3. c) En relación a la Visión. (Para cuando hacerlo)
  4. d) En relación a los valores. (Bajo que marco de valores debemos o podemos hacer lo que hemos acordado hacer)

El enfoque sistémico recomienda que primero debemos clarificar las Metas a lograr y después el CÓMO lograremos dichas metas. Sin embargo si en uno de los dos no estamos de acuerdo, lo mas probable es que emerja un conflicto entre las partes involucradas.
Mas aun, si en el corto plazo nos ponemos de acuerdo en los «que’s» y los «como’s», aun puede presentarse una fuente adicional de conflicto en lo que en el mediano o largo plazo esperan lograr cada una de las partes. Con frecuencia en las empresas familiares, con el paso de los años los conflictos se van haciendo mas agrios, mas fuertes y no es raro que se deba a fuertes divergencia en la visión a largo plazo.
Finalmente, entretejidos entre los «que’s», los «como’s» y la visión a lograr en el largo plazo, se encuentran los valores.
Los valores que regirán precisamente QUÉ queremos lograr, CÓMO lograrlo y CUÁNDO lograrlo. Lo que para una de las partes puede ser perfectamente justificable (¿el fin justifica los medios?) para otra parte puede ser una flagrante violación a sus principios que usa como guía en su vida personal.
De tal suerte que si en tu empresa o familia descubres que existen conflictos, analiza estas 4 perspectivas para clarificar si en todas ellas hay situaciones conflictivas o solo es necesario enfocar la atención en alguna de ellas.
Hoy en día, es claro que muchas empresas  NO podrán ser competitivas a menos que realicen algún tipo de Alianza Estratégica, si te encuentras en esta situación, prueba estas 4 perspectivas con tus socios potenciales, pero te sugerimos el siguiente orden:
Primero: Somos compatibles en nuestros valores.
Segundo: Tenemos una Visión similar.
Tercero: Nuestros objetivos a corto plazo son complementarios y de mutuo beneficio?
Cuarto: En base a todo lo anterior trabajen juntos en COMO llevar a cabo los primeros pasos de su Alianza o acuerdo comercial.
No olvidemos que los cimientos de una relación fructífera a largo plazo residen en la construcción de la confianza y respeto mutuo entre las partes.
 

Pequeña Biografía del Dr. Enrique Canales

Enrique Canales

Enrique Canales Santos, pintor mexicano nació en Monterrey, Nuevo León, el 27 de octubre de 1936. Es ingeniero mecánico administrador por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Tiene una Maestría y un Doctorado (PhD), con especialización en Organización de Centros de Investigación y en Procesos de Innovación Tecnológica, ambos grados académicos de la Universidad de Houston, en los Estados Unidos.
Asimismo ha tomado cursos de Administración de Tecnología, tanto en el Massachusetts Institute of Technology en los Estados Unidos, como en el Institute for Management Development de Suiza. Hizo el curso de Alta Dirección de Empresas del IPADE.
Ha impartido cursos y seminarios de Administración de Tecnología en el Instituto de Investigaciones Eléctricas, de Cuernavaca; en el Instituto de Investigaciones Nucleares; en el Instituto de Investigación del Agua y en el Instituto Mexicano del Petróleo.
A lo largo de su vida ha pertenecido a los Consejos de la División de Ingeniería y Arquitectura del ITESM; de FRISA; del Museo del Vidrio; del Centro de Productividad de Monterrey; de la Universidad Regiomontana y es miembro fundador de la Asociación de Directivos de la Investigación Aplicada y Desarrollo Tecnológico.
Es autor de los libros Ritmos de Máquinas, Ritmos de Corazón, ensayo poético filosófico del desarrollo personal e industrial. 1973; El Cultivo de tu Fregonería, filosofía de la acción. 1997; Escencia del Cultivo de tu Fregonería; Friégate Bonito para Escoger Carrera; Friégate Bonito para Conseguir Empleo y Friégate Bonito para Subir de Puesto.
De 1973 a 1975 escribió la columna “Avatares Industriales”, publicada en el periódico El Porvenir y actualmente escribe las columnas “Mexicar” y “Administración de Tecnología” en los periódicos El Norte, Mural y Reforma, de Monterrey, Guadalajara y la Ciudad de México y es editorialista del Noticiero INFO 7, de Televisión Azteca Noreste.
Destacado pintor y escultor, es uno de los pocos artistas nuevoleoneses que han podido ver su obra en numerosas exposiciones en museos como Bellas Artes, Chapultepec, Marco, Museo Tamayo, Museo de Monterrey, Museo Amparo de Puebla y galerías en Colombia, Estados Unidos y Francia.
El doctor Canales Santos nos entregó la siguiente anécdota: “Papá nació en Agualeguas, Nuevo León y mi mamá en Bustamante, Nuevo León. Luego se vinieron a vivir a Monterrey. Mis vacaciones las pasaba descalzo en ambos pueblos. Como a los 13 años de edad, antes de irme a dormir, quise platicar con papá, quien ya estaba en su rincón leyendo un libro y me acerqué a el y le pregunté; “oye papá, la familia Canales ¿de donde venimos?” Yo le expliqué que varios muchachos de la escuela que se apellidaban, Elizondo, Guajardo, Zambrano, Zorrilla, contaban historias de sus antepasados y a mí me preguntaban que de donde veníamos “los Canales”.
“Papá se me quedó viendo fijamente y me dijo, “huerco pendejo, que te quede claro, los Canales no venimos de ningún lado; brotamos del desierto como nopales y tasajillos.” Y prosiguió papá; “¿a poco tu crees que tu mamá y yo te hicimos?” Y yo me quedé un poco azorado, “tu mamá y yo esperábamos a alguien, pero no te esperábamos a ti. Tú nomás saliste y entonces supimos que habías nacido tú, pero a ti no te esperábamos porque no te hicimos a ti, por lo tanto, nadie sabe para qué naciste y eso lo tienes que averiguar tú para que te sepas usar bien, porque si tú no te sabes usar a ti, va a haber muchos interesados en usarte mal”. Se me quedó viendo como averiguando si había entendido, luego se puso los anteojos y siguió leyendo tranquilamente su libro.
“A partir de esa conversación sentí que se me abrían mil oportunidades y comencé a sentir en papá un gran amigo con quien podía hablar de la vida, sus frutos y sus peligros, porque ambos sabíamos que nos teníamos que aprender a usar bien y que eso dependía exclusivamente de nosotros. Papá murió bien usado y espero que yo también muera bien usado”.
De 1962 a 1968 fue gerente general en Papelera Maldonado, donde se desarrollaron papeles que nunca se habían hecho en México, y de 1968 a 1972 fue director técnico de la División Cristalería de VITRO, desarrollando diferentes tecnologías de fabricación de artículos de vidrio y nuevos productos. En 1973 se trasladó a Río de Janeiro, Brasil, y junto con ingenieros y técnicos mexicanos transformó a tecnología mexicana una planta completa de fabricación de artículos de vidrio.
Durante 21 años, de 1976 a 1987, fue director de VITRO TEC, Centro de Investigación del Grupo VITRO, habiendo logrado, junto con otros investigadores, innovar muchos procesos de fabricación de vidrio, diseño de máquinas y obteniendo más de 40 patentes internacionales. A partir de 1987 es consultor de empresas en el campo de Administración de Tecnología.
Por último, mencionamos que es autor de la patente US 4.705, 550 “Process for providing a thermically homogeneous flow of molten glass”.
Fallece el 19 de junio de 2007.

¿Cómo innovar en una Pyme?

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La innovación se ha convertido en los últimos años, en un elemento clave dentro de las organizaciones. Y sin importar su tamaño, nos encontramos en una constante búsqueda de acciones, herramientas y/o metodologías que nos ayuden a innovar dentro de nuestra empresa.
Obviamente como Pymes nos encantaría tener los recursos necesarios para encontrar el “hilo negro” y convertirnos en una empresa exitosa como Apple o Facebook; pero como sabemos que esos recursos no se tienen a la mano, tendremos que comenzar con innovaciones a menor escala.
Existen muchos ejemplos de innovación con los que nos podemos dar cuenta que no siempre es hacer algo extraordinario o asombroso, por ejemplo; el agregarle un palo de madera a la escoba o al recogedor y con esto evitar que nos agachemos a recoger la basura.
Muchas personas creen que innovación se resume en implementar cosas totalmente nuevas o con tecnología de punta, pero en realidad la innovación puede suceder en diferentes niveles. Por ejemplo, en una Pyme una innovación puede ser la redefinición y optimización de procesos, la reducción de costos en cualquier departamento, la apertura de un nuevo mercado, la modificación de un producto actual o la elaboración de uno nuevo.
Además de que es muy importante tener una cultura de innovación en la organización sin importar su tamaño, y dicha cultura comienza con el Director, al establecer canales donde los colaboradores (sin importar su nivel jerárquico) puedan aportar ideas, ya sea de su departamento o no.
Si, aun así; teniendo una cultura de innovación, no es sencillo para tu organización generar ideas, te recomiendo que acudas a herramientas ya establecidas y probadas, tales como el Modelo de Negocio de Osterwalder o inclusive pueden tener una reunión informal (comida, picnic, etc.) donde sobre la plática se pueden generar diferentes ideas (en esta opción puedes establecer una problemática o pregunta sobre la mesa y simplemente dialogar a través de ella).
Recuerda que es muy importante después de realizar alguna actividad para recabar ideas o si ya tienes un canal formal en tu organización, darle seguimiento a las mismas y comunicar a los involucrados su avance. Además, de que tomes en cuenta que ninguna idea es mala y ninguna se deshecha, ya que en algún momento o situación puede ser de ayuda y además esto creará una atmósfera de confianza entre los que aportan ideas.
“Hoy día la clave para el éxito es la innovación y el compromiso de los empleados. Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovación y animar a todos a ser innovadores”. Jack Welch