Pensamiento Sistémico para Directores y Gerentes

Este artículo es un “ping-pong” imaginario con un autor que conocí hace años (por uno de sus libros): Stephen G. Haines. El resultado es este artículo en el que “invito” a Haines a compartirnos algunas de sus ideas y las comento desde mi punto de vista, siempre dejando abierta la puerta a que ustedes enriquezcan estos comentarios o proyecciones personales.

“If we generally use analytic thinking, we now need real systems thinking to resolve our issues”

“Si generalmente nosostros usamos pensamiento analítico, ahora necesitamos un pensamiento sistémico real para resolver nuestros problemas»

Stephen G. Haines.

Introducción: Hace años entre a Amazon con un solo propósito: identificar y comprar libros sobre pensamiento sistémico para así poder documentarme mejor y seguir descubriendo nuevas ideas de tan apasionante tema.

Entre los libros que recibí, empecé a leer es el de Stephen G. Haines (1998) llamado Systems Thinking and Learning, que resulto ser una guía de bolsillo muy práctica, clara y llena de ejemplos sencillos de comprender.

Nota: Por razones de practicidad, en esta ocasión decidí no incluir las citas completas (exceptuando la de Haines) cuando menciono a diversos autores.

Desarrollo del tema:

Haines: “El lugar para iniciar, es con el todo. Todas las partes del todo – y sus relaciones unas con otras – parte de lo anterior”.

Roberto Bonilla (RB): ¿Iniciar?… ¿Iniciar qué?…, Haines en este caso se refiere al punto de partida para comprender un sistema dado. En lugar de iniciar con las partes del sistema bajo estudio, sugiere que empecemos identificando cuál es ese gran TODO que será el objeto de nuestro estudio y/o rediseño. En el idioma de Peter Checkland “ese” todo inicial es la definición del SISTEMA RELEVANTE. ¿Cómo saber cuando un sistema es o no relevante?

Haines: “Desde tiempos ancestrales, los hombres hemos pensado en descomponer un problema en sus partes, partes que aparentemente son más fáciles de entender y manejar. Sin embargo, en realidad este enfoque solo crea problemas mayores, ya que de esta forma, en realidad perdemos la capacidad de ver la consecuencia de nuestras acciones, y perdemos el sentido de conexión con un TODO mayor”.

RB: La palabra clave en la cita anterior de Haines es: ¡Fácil!, para bien y para mal, los seres humanos tendemos a buscar caminos fáciles. Ya hace un par de años el Dr. Ichack Adizes nos lo mostró en uno de sus libros, con el concepto que él llama “fast-slow” y su contra parte “slow-fast”. El propone que hay dos forma de abordar un problema e incluso de como iniciar una empresa, la “Rápida – Lenta” que buscamos atender rápidamente un asunto, para solo descubrir que tiempo después se nos hace bolas el engrudo y todo se alenta. Y la otra forma es la “Lenta – Rápida”, que en un inicio toma en cuenta diversos aspectos, que requieren de tiempo, pero posteriormente todo el sistema se mueve con gran rapidez.

Haines: “Aun en nuestros días, el análisis es probablemente la técnica mas comúnmente usada en nuestros días en las empresas. Los gerentes siguen cortando en pedacitos sus problemas, reduciéndolos a un conjunto de componentes solucionables y después tratando de ensamblarlos en un todo. Incluso se considera casi una norma el usar la palabra análisis como sinónimo de pensamiento. Cuando en realidad lo que se requiere en nuestros procesos de pensamiento es la capacidad de síntesis o pensamiento holístico y sistémico”.

RB: Michael Hammer (Beyond re-engineering) y Don Beck (Spiral Dynamics) usan una misma metáfora, basada en un cascaron de huevo, que se rompe en mil pedacitos, si quisiéramos volver a “armar” el cascaron en su forma original nos daríamos cuenta que resulta ser una tarea prácticamente imposible, y que posiblemente requiera una cantidad tal de “pegamento” mucho mayor en peso (gramos) que lo que originalmente pesaba el cascarón de huevo ANTES de romperlo o fragmentarlo. La moraleja de Hammer la sintetiza en una frase: Si vas a “romper” una organización en “pedazos” procura que sean pedazos los mas grandes posible. ¿Por qué dirá Hammer esto?

Haines: “El pensamiento analítico o reduccionista nos hace «micro-listos», lo cual es bueno si pensamos en proyectos individuales, pero al mismo tiempo nos hace «macro-tontos» cuando de planear todo un portafolio de proyectos se trata”. Y el mismo Haines nos da un ejemplo: “El manual de regulaciones de la Fuerza Naval de estados unidos consta hoy en día de mas de 1000 páginas, cuando hace 150 años cuando inició la academia naval, era de solo 10 páginas. Ambas versiones cubren los mismo temas…”

RB: Si además de que es más fácil analizar pedacitos de problema, nos hacer ver más listos o inteligentes, no resulta difícil imaginarnos porque es tan socorrido el pensamiento analítico en lugar del pensamiento sistémico. ¿Qué tendría que suceder, para que en tu caso particular pudieras unir tres o más pedacitos que hoy atiendes o pretendes resolver en un “todo” mas completo?

Haines: Los Siete Niveles de los Sistemas (abiertos) vivientes.

1. Célula: la unidad básica de vida
2. Órgano: los sistemas orgánicos dentro de nuestro cuerpo
3. Organismo: Organismos completos tales como una persona, un animal, un pájaro un pez.
4. Grupo: Equipos, departamentos, familias. Se componen de varios miembros.
5. Organización: Compañía, vecindario, comunidad, ciudad, organizaciones públicas y privadas.
6. Sociedad: Estados, provincias, países, naciones, regiones dentro de los países.
7. Sistema supra-nacional: Sistemas Globales, continentes, regiones que incluyen a varios países, la tierra misma.

RB: Repaso una de las mas conocidas frases de Albert Einstein: “Los problemas que creamos en nuestro actual nivel de pensamiento, no pueden ser resueltos en ese mismo nivel”.

Ejemplo: Cuando cada país, decide firmar acuerdos de libre comercio con otros países, esto activa una dinámica que sobrepasa la capacidad de cualquier país para regular sus efectos. De ahí que no pocos autores propongan la creación de un solo Gobierno Global.

Haines: “Para cambiar de pensamiento analítico a pensamiento sistémico, debemos ser capaces de reconocer los sistemas, supra sistema, sub sistemas y sus fronteras solo entonces podremos trabajar, y tener alguna esperanza de poder provocar cambios en el sistema”.

RB: Haines en su libro usa la palabra frontera, quizá no ha tenido al oportunidad de leer a Ken Wilber en su libro “No Boundaries”, en el que Wilber nos muestra un mundo, una naturaleza e incluso un universo ¡sin fronteras!. Las fronteras o lo que damos en llamar fronteras, en realidad son producto de nuestra imaginación.

Ken Wilber, en lugar de usar el término de frontera, propone usa el concepto de límite, y pone como ejemplo la interacción del mar con la tierra en lo que comúnmente denominamos playa. La naturaleza no tiene fronteras, en realidad es un gran todo, del que incluso los seres humanos formamos parte. El Concepto de frontera, nos da sentido de propiedad, “pinto mi raya” es decir, esto es mío y aquello es tuyo. Si dentro de las empresas empezamos “pintar” rayas imaginarias creando departamentos (¡feudos en realidad!) limitamos a nuestra mente en su capacidad de ver… ¡Procesos! ¿Cuántos procesos estamos fragmentando en nuestro afán de pintar nuestra rayita?

Haines: “En los sistemas cerrados, el cambio de entropía debe ser siempre positivo, lo que significa que evolucionan hacia su propia muerte. Sin embargo, en los sistemas biológicos o sociales que son por naturaleza abiertos, la degeneración entrópica ¡puede detenerse! e incluso transformarse en entropía negativa (también conocida como neg-entropía) lo cual activa un proceso hacia la organización natural y aumenta la capacidad del sistema para transformar hacia la mejora sus recursos disponibles, de manera que el sistema ¡se renueva!

¿Por qué se renueva?, porque el sistema es capaz de importar energía y recursos de su entorno, lo que le permite rejuvenecerse. De ahí que sea tan importantes la educación y el aprendizaje continuo, ya que ambos proporcionan nuevas y estimulantes entradas (entropía negativa) que pueden transformarnos… Otra forma de verlo es que la retroalimentación regular y el seguimiento son partes indispensables cuando de renovarnos se trata”.

RB: Una persona o empresa “cerrada” a los cambios que ocurren en su entorno, difícilmente va a sobrevivir, y menos cuando el entorno cambia de manera tan frecuente y cada vez con mayor intensidad o agresividad. Un colega me llamó por teléfono la semana pasada para pedirme que asesore a uno de sus clientes, quién esta negado a cambiar, a mejorar, a invertir en su empresa a permitir que entren nuevos aires. Su razonamiento para tal actitud es el siguiente: “Ya debe estar por venir un año bueno, ahí me emparejo. Después de todo ya son muchos años malos, no pueden venir años peores”.

La única forma en que suceda lo que este empresario piensa, sería por un efecto de entropía negativa que le llegue de “rebote” después de que una masa crítica de empresarios y mexicanos en general tomemos la decisión de interactuar abiertamente con nuestro entorno y propiciemos cambios positivos en nuestro país o industria en la que nos movemos. ¿Qué tan abierto estás a buscar y asimilar nueva información de tu entorno?

Conclusiones: Las enseñanzas de Haines, podrían continuar por muchas páginas más, sin embargo, para evitar una posible sobredósis sistémica, vamos a darnos la oportunidad de “masticar” lentamente y varias veces estas ideas que Haines pone sobre la mesa.

Cuando escribo esta palabras, inconscientemente volteo la vista hacia hileras de libros que me rodean en este apacible rincón de la casa desde donde acostumbro elaborar estas reflexiones, y me viene a la mente: Si cada libro y autor es tan solo un fragmento de una gran todo, ¿cómo será ese gran TODO que cada autor a tratado de describir bajo su propia óptica?, ¿Qué gran TODO emergería si todos esos conceptos y conocimientos se fusionaran en un solo conocimiento?