Adizes (Traducciones)

Dinámica Espirales Integrales y Adizes: Una colaboración de 20 años

Adizes (Traducciones)

Publicado en Adizes Insights, el 30 de noviembre de 2018

Por Dr. Ichak Adizes

El Dr. Adizes es el fundador del Instituto Adizes https://adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

Dinámica Espirales Integrales y Adizes: Una colaboración de 20 años

Adizes Insights, noviembre 30 2018

El artículo que sigue a continuación lo considero de interés para compartirlo debido al respeto y alta estima que tengo por el trabajo realizado por el Dr. Beck.

Sinceramente

Dr. Ichak Kalderon Adizes

 

El Dr. Adizes del Instituto Adizes y el Dr. Beck de Dinámicas Espirales Integrales se conocieron hace más de 20 años durante un evento de la Young Presidents Organization (YPO) en Arizona. Desde entonces, el Instituto Adizes y Dinámicas Espirales Integrales han colaborado y contribuido al desarrollo de sus respectivas metodologías. 

Para celebrar el último libro del Dr. Beck, «Dinámicas Espirales en acciónCódigo maestro de la humanidad» , entrevisté tanto a los autores como a los líderes del pensamiento para arrojar algo de luz sobre cómo se creó esta colaboración. Lo siguiente son extractos de esa conversación.

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Se Necesita un Cambio de Paradigma en la Teoría de Liderazgo

Adizes (Traducciones)

Por: Ichak Kalderon Adizes Ph.D.
*El Dr. Adizes es fundador del Instituto Adizes www.adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

Publicado en: mayo 2 del 2017

El Paradigma Existente


Las teorías y prácticas occidentales de “management” se están extendiendo alrededor del mundo como un fuego. Los titanes Estadounidenses de la industria están dejando en escrito su práctica de management, o liderazgo, como lo hicieron Lee Iacocca y Jack Welsh, y sus libros están siendo traducidos y alabados como si fueran libros de oración. Escuelas occidentales de negocios están abriendo sucursales en todo el mundo, enseñando teorías de management y liderazgo así como las disciplinas funcionales de marketing, finanzas, gestión de la cadena de suministro (SCM), etc.

Yo pienso que lo que se está extendiendo en todo el mundo no es solo un proceso sistémico, benigno, libre de valores y lógico. Yo sugiero que lo que está siendo extendido junto con la teoría y práctica de “management” y liderazgo es una filosofía política cargada hacia ciertos valores.
La palabra “management” no tiene traducción exacta en ningún otro lenguaje, excepto en Hebreo, creo yo. De hecho, en español la palabra manejar (manage) solo se refiere a la conducción de caballos y automóviles.

Yo sugeriría que la metáfora de manejar autos o caballos para el rol de management o liderazgo en el paradigma actual no es muy lejano a la realidad. Después de haber buscado en muchos diccionarios sinónimos para el concepto “to manage”, he encontrado que el común denominador para todos los sinónimos es el supuesto de que “management”, como proceso, es conducido por vía única de un solo flujo de energía: Nosotros, los managers/ejecutivos/líderes (palabras diferentes con la misma connotación elitista: “Nosotros somos los jefes; ustedes no.”) ustedes son manejados.

Nosotros decidimos lo que la organización debe hacer, y después, a través de varios medios, hacemos que ustedes, los guiados, los manejados, ejecuten esos deseos.
Yo estoy manejando. Guiando bien si yo escojo bien hacia a donde ir, y si el carro o el caballo-la organización/aquellos a quienes yo manejo-ejecutan mis planes como yo lo deseo.

El análisis que lleve a cabo de libros de management, teoría, y aplicación, y el análisis de diccionarios, reforzaron esta noción elitista de lo que management y liderazgo se tratan. He aquí algunos de los sinónimos que encontré para “manage”: gobernar, controlar, manejar, manipular, planear para, dominar, decidir por. En este contexto, el concepto “motivar” es sinónimo de “manipular”; Yo sé lo que yo quiero que tú hagas. La única pregunta es: ¿Cómo te motivo? O sea, ¿Cómo hago que quieras hacer lo que yo quiero que hagas?

Un ejecutivo japonés, Konosuke Matsushita, de Matsushita Electric Industrial Company, en Industrial Participation (1985, p. 1,8) es citado así: “la esencia del management es sacar las ideas de las cabezas de los jefes y ponerlas en las manos del trabajador.” (Yo hice el énfasis.)
¿Y qué tal el “liderazgo”? la connotación elitista no cambia. Esto es lo que Dwight D. Eisenhower decía acerca del liderazgo: “Liderazgo es el arte de lograr que alguien más haga lo que tú quieres que se haga porque él quiere hacerlo.” (Las itálicas son mías).

¿Notan que este flujo de energía de una sola dirección no es democrático?
Los que son gobernados no tienen voz respecto a quien o cómo los gobernará. Pongan atención en las palabras “supervisor” y “subordinado.” “Supervisor” se origina de las palabras superior visión, y “subordinado” es sub-ordinario.

“Management” no solo es un proceso. Promueve una estructura de clase elitista.
Este paradigma elitista y no democrático de management o liderazgo emerge porque los padres fundadores de la teoría de management- Taylor, Fayol, Urwick, Newman, Koontz, , , -derivaron sus análisis del proceso de management de sus propias experiencias con organizaciones estructuradas jerárquicamente, no democráticas, manejadas industrial o militarmente.

Es verdad que la escuela de management de relaciones humanas introducida por Elton Mayo inició una preocupación por el elemento humano, y de ahí surgió el campo de la ciencia del conductismo, pero el paradigma no cambió. El “management” o liderazgo aún usan un flujo de energía de una sola dirección: Yo soy “manager”/líder y por lo tanto ustedes están siendo manejado/guiado.

Ustedes no tienen una manera institucional de elegir si yo seré su líder o no, y tampoco tienen el innegable derecho de influenciar como ejercito mi autoridad sobre ustedes. Ustedes no pueden reemplazarme, pero yo a ustedes sí. El sistema es, en el mejor de los casos, un autoritarismo benigno.
Esta estructura, yo sugiero, es parecida a la relación padres e hijos, y tal vez esto explica porque la teoría y práctica del “management” y liderazgo, mientras estaban siendo desarrolladas, y mientras se están practicando y enseñando en la actualidad, se sienten familiares, y por ende, aceptables.

La teoría y práctica de “management”, basadas en el paradigma existente, promueven la distinción de clases y la polarización. Promueven un sistema de recompensas en el cual los ejecutivos pueden recibir el salario de un trabajador multiplicado por cien o más. Establecen un sistema en el que, los que tienen, tienen mucho y por lo tanto son políticamente poderosos; mientras que los que tienen poco, si es que tienen, se perciben a sí mismos como marginados e impotentes, sin el poder de promover los intereses propios democráticamente.

Yo sospecho, que las repercusiones son una depresión muy extendida y una apatía por parte de las masas en relación al trabajo y sus condiciones; masa que se sienten condenadas al dolor y la desesperanza puesto que el socialismo tampoco fue una solución.

Y aún hay más en esto. Creo que la teoría de “la mano invisible” de Adam Smith- que dicta que la competencia, o las relaciones adversarias en un libre mercado, al final producirán la distribución óptima de recursos- ha impactado subconscientemente el paradigma de management también. Hizo legítimas las relaciones adversarias entre management y los trabajadores. Entre los líderes y los guiados. Así como la atmósfera competitiva entre gerentes y líderes.

La adversidad no solo es tolerada sino que también se hace legítima. El paradigma hace del conflicto algo legítimo al tiempo que el ambiente que crónicamente está cambiando y que hace más complejos los problemas; requiere más cooperación en lugar de competencia.

Y aún hay más. La teoría y práctica del liderazgo y “management”, el paradigma que existe ahora, están basadas en la cultura Estadounidense de individualismo. Un individuo, él o ella, tiene la autoridad, como individuo, de tomar decisiones. Aunque el consejo de directores toma decisiones como grupo- el paradigma de individualismo no ha cambiado. El director general (CEO), es elegido por el consejo y destinado a reportarles a ellos, tiene responsabilidad individual de producir resultados, y esta rendición de cuentas individual penetra a todos hasta la última persona con un puesto de autoridad.

El individualismo da pie a la soledad, no solo en lo más alto. Penetra todos los rangos de autoridad. En una atmósfera rápidamente cambiante- que por definición significa problemas nuevos que surgen intermitentemente y que deben enfrentarse- la soledad significa estrés continuo e incesante.
La solución debió ser “management” participativo, pero la participación en la toma de decisiones no es una piedra angular en la cultura Estadounidense. “El tiempo es dinero” y el “management” participativo lleva tiempo y por ello es visto, en el mejor de los casos, como un mal necesario.

El resultado de todo esto es una cultura en la que la presión del tiempo domina la toma de decisiones; una cultura en la que hay una loca carrera para alcanzar metas financieras; una atmósfera de relaciones adversarias tanto en el lugar de trabajo como en el mercado; con la soledad en la cima así como en todos los puestos directivos, y elitismo que desmotiva a las masas y termina en una pérdida de identidad.

El paradigma existente promueve una cultura que incrementa el botín económico pero solo para algunos, a expensas de la satisfacción emocional y social, y a expensas de las desprotegidas masas.

Hay más. Y no debe ser ignorado. La falta de poder y confianza en el lugar de trabajo erosiona inconscientemente la democracia política. ¿Por qué debería de creer la gente que pueden tener un impacto en Washington si ni siquiera pueden tener un impacto en su lugar de trabajo?

¿No es irónico que por un lado mandamos a nuestros hijos a morir para promover la democracia alrededor del mundo y por otro formamos a millones de “managers” para hacer lo opuesto?

Se necesita un nuevo paradigma de teoría de “management”: una teoría universal que sea neutral en relación a la cultura y a la industria, que no sea elitista, que nutra los procesos democráticos y las relaciones sociales al tiempo que produzca resultados económicos superiores.

Para aquellos que conocen la práctica y teoría del “management” Symbergético, ahí está.

Pueden consultar el original en inglés: http://www.ichakadizes.com/a-paradigm-shift-in-leadership-theory-is-needed/

Pueden consultar los libros del Dr. Adizes en: https://adizes.com/books/

Traducción revisada y corregida por Rubén CB spineofpinke@yahoo.com
y revisión contextual de Roberto Bonilla roberto@novarum.mx

¿Te gustaría ser el presidente de un país democrático?

Adizes (Traducciones)

Publicado en Adizes Insights, 9 de febrero 2007
Por Dr. Ichak Adizes*
*El Dr. Adizes es el fundador del Instituto Adizes https://adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

He intentado reorganizar los poderes ejecutivos de varios países democráticos, en vano. Si tuve éxito, fue debido a la aplicación informal – a través de asistentes al Primer Ministro o Presidente-. El organigrama no cambió.

Por lo general, el organigrama necesitaba cambiar porque el país tenía algunos problemas o prioridades y su gobierno no estaba organizado para atenderlos directamente. Tomemos, por ejemplo, el problema de las drogas en los Estados Unidos. El zar de las drogas, como se le llamaba, debía coordinar otros ministerios en la guerra contra las drogas. En otras palabras, era un zar sin soldados. No hay oficiales o generales; sin tropas Lo que él era capaz de lograr, se consiguió a través de mucho rogar y suplicar.

No funcionó y no puede funcionar. ¿Por qué no? Porque la estructura del poder ejecutivo está determinada por la ley. Para eliminar un ministerio y establecer otro, uno debe pasar por el poder legislativo para obtener la aprobación. Esto se complica, porque es el intercambio político el que determina quién obtiene qué cargo o ministerio: por ejemplo, para alentar a un partido a unirse a una coalición en particular, la coalición puede ofrecerle el liderazgo de, digamos, el Ministerio de Economía.

Por lo tanto, tratar de hacer cambios en los ministerios significa intercambios políticos adicionales, que podrían desestabilizar al gobierno o incluso provocar la caída del gabinete. En Montenegro, la Agencia para la Protección del Medio Ambiente (con un presupuesto pequeño) está estructurada para informar al Ministerio de Turismo.

Debido a que el país está tan entusiasmado con el desarrollo del turismo, La agencia se ve obstaculizada en la protección del medio ambiente. Es lo mismo que si el departamento de control de calidad de una organización fuera parte de la producción.

Cuando el liderazgo de los ministerios se asigna a los partidos políticos, estos nombramientos tienden a depender de la política interna del partido. Por lo tanto, es más que probable que se tomen las decisiones equivocadas. Tomemos a Israel, por ejemplo: una vez tuvo un ministro de defensa que no tenía experiencia en asuntos de defensa. En realidad, era un lider sindical.

Los presupuestos de los ministerios también se convierten en parte del «toma y daca» político. En Israel, por ejemplo, los partidos religiosos siempre insisten en liderar el Ministerio del Interior, que determina la ciudadanía y realiza la función de guardián de la puerta en cuanto a quién es un judío. A cambio de votar con el Primer Ministro, esperan una asignación presupuestaria significativa para las escuelas religiosas, aunque esa podría no ser la prioridad más importante del país en ese momento.

Ahora, vean como maniobra su agenda el Primer Ministro. El gobierno no está estructurado para enfocarse en sus prioridades; el presupuesto no refleja sus prioridades; y la gente que encabeza los departamentos de gobierno no necesariamente tienen las habilidades requeridas para el trabajo. Encima de eso, los cuerpos de gobierno que pertenecen a otros partidos diferentes a los del Primer Ministro son más leales a sus partidos que al Primer Ministro. Y por supuesto, algunos de los ministros de su propio partido están secretamente rogando por su caída para poder tomar el puesto. Bajo estas circunstancias, ¿Que tan motivado estaría usted para tomar decisiones difíciles y que posibilidades habría de que se tuvieran buenos resultados?

Aquí hay una barrera más para su efectividad como líder: una parte importante del presupuesto del gobierno se destina a pagar a los empleados del gobierno, que están organizados en sindicatos fuertes y tienen un alto porcentaje de votantes activos. Si intentas hacer una reforma económica que amenace su participación en el pastel del gobierno, los sindicatos harán huelga, el país se paraliza y lo más probable es que no seas reelegido. ¿Qué harías? (Estoy describiendo Brasil aquí). Actuarías como si tuvieras el control, harías muchos discursos, pero no harías olas, ¿verdad?

Lo mismo puede decirse del gobierno de Vicente Fox en México. Intenté otorgar más poder a las agencias gubernamentales de orden público porque era prácticamente inexistente (el motivo será un tema adicional). Pero la creación de tal estructura requiere la aprobación del Congreso, pero Fox no tenía control ni de su propio partido, mucho menos del Congreso. Además, la mayor parte del presupuesto del gobierno se destinó a la educación, que fue y es ineficaz, obsoleta e injustificadamente costosa. Por lo tanto, la educación tiene recursos que desperdicia, mientras que la ley y el orden están en una dieta anoréxica, pero el cambio no puede ocurrir: el sindicato de maestros es extremadamente poderoso y votan en masa.

Así que, ¿Qué es lo que sucede? Nada más allá de las promesas vacías. No creo que sea extraño que la gente no confíe en sus líderes políticos. Lo que no puedo entender es por qué una persona normal querría liderar en esas circunstancias.

La única explicación que se me ocurre es que el ego del líder potencial es tan enorme que se convierte en un prisionero de su ego y cree que puede superar lo realmente inmanejable. O bien, entra en negación y se convierte en el rey del cuento infantil «El Traje Nuevo del Emperador». El Pretende liderar y ser poderoso, mientras que en realidad todos saben que está desnudo, y que en realidad no tiene capacidad de gestión.

¿Qué hacer? Eso lo dejo para otro análisis.

Versión en Inglés:
http://www.ichakadizes.com/would-you-like-to-be-the-president-of-a-democratic-country/

Este articulo fue publicado también en el libro:

Adizes Ichak K. (2009) Insigths on Policy. Adizes Institute Publications. pp. 62-64 https://adizes.com/books/

Traducción revisada y corregida por Rubén CB spineofpinke@yahoo.com
y revisión contextual de Roberto Bonilla roberto@novarum.mx