liderazgo

Mundo VICA y la Ley de Variedad Requerida

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La Ley de la variedad requerida, también es conocida como la ley de Ashby, y lo que nos dice esta ley, es que la variedad se absorbe con variedad. Vamos a poner algunos ejemplos para tratar de encontrar algunas aplicaciones prácticas y principalmente en estos tiempos en donde el confinamiento, la pandemia, el covid-19 nos tiene cambiando hábitos y cambiando rutinas precisamente para protegernos y proteger a quienes nos rodean.

 

Veamos. La variedad requerida tiene que ver con el número de opciones que un sistema puede absorber, el número de estímulos o alternativas. Por ejemplo, si en tu empresa tienes una cierta capacidad de producción, una cierta capacidad para producir colores, texturas, espesores y de repente te llegan pedidos que exceden esa capacidad es una aplicación para esta ley de la variedad requerida ya que estaríamos diciendo que tu empresa fue sobrepasada en su capacidad para responder a una demanda de productos que tu no manejas o tu línea de producción no puede atender, o simplemente no tienes la capacidad de producción para entregarlos en las fechas que te los están solicitando.

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Personas que crecen y se desarrollan

Novarum Consultoría

La dinámica de nuestro mundo VICA* demanda y muestra claras tendencias de contar con:

  • Empresas con mayor velocidad de respuesta.
  • Empresas ágiles, dejando atrás el paradigma de las empresas esbeltas
  • Empresas que se adaptan rápidamente a las nuevas condiciones de su entorno.
  • Empresas que sean capaces de desarrollar productos en tiempos cada vez más cortos.
  • Empresas que identifiquen y capitalizen oportunidades para trabajar en alianzas estratégicas.
  •  Empresas con sistemas flexibles de manufactura que satisfacen las demandas de sus cada vez más exigentes consumidores.
  • Empresas proactivas que se anticipan a los movimientos de sus competidores.
  • Empresas cada día más comprometidas con el respeto al medio ambiente.
  • Empresas, empresas, empresas…
  • ¿Pero realmente son las empresas capaces de hacer todo lo antes mencionado?

* VICA = Volátil, Incierto,Complejo y Ambiguo

La respuesta es ¡No!, ¿Por qué?

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Pensamiento Sistémico para Directores y Gerentes

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Este artículo es un “ping-pong” imaginario con un autor que conocí hace años (por uno de sus libros): Stephen G. Haines. El resultado es este artículo en el que “invito” a Haines a compartirnos algunas de sus ideas y las comento desde mi punto de vista, siempre dejando abierta la puerta a que ustedes enriquezcan estos comentarios o proyecciones personales.

“If we generally use analytic thinking, we now need real systems thinking to resolve our issues”

“Si generalmente nosostros usamos pensamiento analítico, ahora necesitamos un pensamiento sistémico real para resolver nuestros problemas»

Stephen G. Haines.

Introducción: Hace años entre a Amazon con un solo propósito: identificar y comprar libros sobre pensamiento sistémico para así poder documentarme mejor y seguir descubriendo nuevas ideas de tan apasionante tema.

Entre los libros que recibí, empecé a leer es el de Stephen G. Haines (1998) llamado Systems Thinking and Learning, que resulto ser una guía de bolsillo muy práctica, clara y llena de ejemplos sencillos de comprender.

Nota: Por razones de practicidad, en esta ocasión decidí no incluir las citas completas (exceptuando la de Haines) cuando menciono a diversos autores.

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¿Qué hacer? vs. ¿Qué lograr?

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Cuando nos enfocamos en las organizaciones en los quehaceres, es muy probable que encontremos un gran número de actividades que debemos realizar a lo largo y ancho de la empresa y también es muy probable que no existan suficientes recursos para llevar a cabo todo ese cúmulo de actividades.

A partir de esa realidad no es extraño que pasemos a priorizar actividades en la que nos enfocamos los siempre finitos y escasos recursos, y cuando esto sucede las acciones prioritarias pueden seleccionarse en base a criterios como:
1. ¿Cuál es el problema o problemas más urgentes?
2. ¿Qué asuntos reciben una mayor atención de parte del equipo gerencial?
3. ¿Qué temas son de mayor interés para el director o dueño?
4. ¿Sobre que temas conocemos más? Y por gusto e inercia por ahí nos vamos
5. ¿Quién es el gerente más gritón y exigente?

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Episodio 3: Diferencia entre Líder y Liderazgo

Episodio 3: Diferencia entre Líder y Liderazgo

 
 
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Acompañanos en el 3er episodio de nuestras capsulas periódicas donde abordaremos el tema de la diferencia que existe entre ser un buen líder y tener un buen liderazgo.

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Tu empresa, el Coronavirus… ¡y los conejos lampareados!

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Es casi imposible el tratar de aislarnos del coronavirus y al mismo tiempo dejar de ver noticias o temas relacionados con ésta pandemia.

Su origen es aún controvertido, la realidad es que aquí está, y finalmente llegó a México, en donde lo lógico sería que pudiéramos capitalizar las lecciones aprendidas en otros países. Y que sin importar si las indicaciones de las autoridades correspondientes, al nivel de nuestra empresa y familia, actuemos con base a la información que tenemos a la mano.

Hace años, -quizá unos 15 años- nos visitó en León Guanajuato la Dra. Luisa Kelly, y aprovechamos para organizar un seminario para directores de empresas. Y se me quedó grabado un concepto, que es valioso recordar, en aquel entonces nos dijo: “el entorno en el que operan las empresas es el mismo para todas las empresas, y en ambientes de crisis, algunas logran salir adelante y otras literalmente pasan por muy malos momentos o incluso desaparecen. La diferencia entre unas y otras empresas, reside en su equipo directivo y gerencial ya que sin ellos quienes toman las decisiones en favor de la sobrevivencia de la empresa”.

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Valores personales y toma de decisiones

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Todos los colaboradores en las organizaciones con o sin fines de lucro toman decisiones todos los días. Quizá es una de las pocas afirmaciones que podemos mencionar haciendo uso de la palabra TODOS.

 

Por supuesto, que dependiendo del rol que les toque vivir dentro de las organizaciones, sus decisiones serán más o menos frecuentes, más o menos relevantes para mover a la organización hacia el logro de sus metas u objetivos estratégicos.

Con frecuencia hemos leído o escuchado la frase: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto”, la cuál es parcialmente cierta, como lo explicaré más adelante.

Por una parte, la forma en que medimos a nuestros colaboradores en sus diferentes roles y niveles, si influye en cierta forma en sus comportamientos

Y con frecuencia, los conflictos entre personas o departamentos no es extraño que se deriven de indicadores mal diseñados o mal alineados, que provocan dichos conflictos. Ya que cuando una de las personas se esfuerza en lograr sus metas o las de su departamento, puede suceder que otra persona o departamento haga lo mismo con sus metas y resulten que anula o afecta los resultados del otro u otros departamentos.

Lo anterior se presenta, cuando -por ejemplo- al área de producción lo miden en unidades, piezas o toneladas, y financieramente la empresa buscar una mayor utilidad y rentabilidad. En este caso, esas unidades o piezas o toneladas, dependiendo del producto que se trate pueden contribuir o no de manera importante a las utilidades y rentabilidad de la empresa. Ya que puedes lograr la meta en unidades y no la meta en utilidades.

Otro caso que se puede presentar, es cuando diseñamos esquemas de compensación ya sea 100% variables o con una parte fija y otra variable, donde la parte variable depende del comportamiento de ciertos indicadores.

En este caso, no sólo se trata del resultado de una evaluación anual o semestral de los colaboradores, sino -incluso- de los ingresos semanales, quincenales o mensuales de cada colaborador, como decimos en México coloquialmente; “le pega directo en sus bolsillos”, que es equivalente que le afecta directamente para bien o para mal, en su prespuestos personal o familiar.

 

Normalmente, lo que esperamos cuando diseñamos esquemas de compensación variables, es un comportamiento de esfuerzo, pasión, superación, estudio, análisis y mejor toma de decisiones en pro de lograr una determinada meta, medida en función de los indicadores asignados a cada área o departamento de la empresa.

Sin embargo, esto no siempre sucede así, ya que es precisamente en donde entran juego los valores personales de los colaboradores que toman deciones en el día a día.

Para simplificar con un ejemplo, pensemos en dos colaboradores que operan líneas de producción muy similares, de tal manera que prácticamente tienen los mismos indicadores de desempeño en ambos casos, uno de ellos, llamémosle Felipe, al ver que los resultados de sus indicadores no son los esperados y que pueden afectar sus ingresos personales y el ingreso de sus colaboradores, su decisión es generar un ambiente de reto, trabajo en equipo y mejora continua, exhortando a su equipo de trabajo a presentar e implantar ideas de mejoras, reducción de tiempos muertos, reducción de desperdicios y en general ideas que mejoren la productividad y calidad de los productos ahí manufacturados.

Sin duda, el comportamiento de Felipe es el que la dirección general esperaba, al diseñar e implantar el sistema de compensación variable.

 

Sin embargo, Salvador, quien encabeza la otra línea de producción, y quién tiene los mismos indicadores de desempeño que Felipe, e igual ve que no está logrando los valores esperados para generar un buen ingreso para él y sus colaboradores, puede tomar un camino diferente.

Y en lugar de comportarse como la hace su colega Felipe, aplica su “ingenio” y “creatividad” en alterar los valores de los indicadores, o buscar como “engañar” a los inspectores de calidad, o incluso truquear al mismo sistema de información de la empresa, de manera que, mientras son peras o son manzanas, libra el mes o el trimestre con “buenos resultados»

¿Ven la diferencia?, ambos colaboradores están operando BAJO las misma reglas o condiciones de trabajo, sin embargo sus comportamientos,NO necesariamente son los esperados.

En el caso de Salvador, está buscando lograr los resultados a “costa de lo que sea”, mientras que Felipe, busca lograr los resultados, respetando la filosofía, lineamientos, reglamentos, políticas y sistema de gestión, que delimitan su toma de decisiones. Quizá a Felipe le tome más tiempo lograr los resultados esperados, sin embargo estaremos seguros que son REALES.

¿Cómo podemos prevenir o evitar los comportamientos del tipo a los que Salvador está llevando a cabo?, seguramente vendrán a su mente alternativas tales como mejorar la supervisión o el llevar a cabo auditorías aleatorias, para precisamente detectar desviaciones en la forma en que se están cumpliendo con las metas en los indicadores de desempeño.

Aquí cabe una importante advertencia, si una organización ha operado por mucho tiempo sin esquemas de compensacion variables, sin un buen sistema de auditorías y con bajo monitoreo sobre indicadores claves de desempeño y la forma en que son logrados.

Si simultáneamente se implementa un sistema de compensación variable, vigilando con mayor detenimiento el llenado y cumplimiento de indicadores de desempeño y además se incorporan disciplinadas y rigurosas auditorías, lo más probables que es el desempeño global de la empresa MEJORE, si la gran mayoría de los colaboradores se comportan con los VALORES que Felipe manifiesta en el ejemplo antes mencionado. Sin embargo, si la mayoría de los colaboradores expresan VALORES como los de Salvador, no debe extrañarnos que el desempeño de la empresa EMPEORE, ya que con los cambios implantados, les estaremos CERRANDO las puertas a ser “creativos” en la forma de “truquear” el sistema de gestión.


De manera que la muy conocida expresión de; “dime como me mides y te diré comome comporto”, deberíamos re-expresarla de la siguiente manera; “dime como me mides, y que beneficios obtengo de esa medición y en función de mis VALORES personales, te mostraré cómo me comporto”

En forma adicional, nos podemos preguntar: ¿Cómo fué que Salvador adquirió esos valores que generan ese tipo de comportamientos no deseados?, muy probablemente la respuesta la encontremos en las influencias que recibió en su formación inicial, desde su hogar, sus amigos, vecinos, colonia donde creció e incluso las “estrategias” que utilizó en sus estudios para aprobarlos de manera “satisfactoria».

Sin duda, una lección importante que podemos derivar sobre los diferentes caminos para tomar decisiones, es que el valor del proceso de reclutamiento y selección es de vital importancia para la empresa, para evitar -en la medida de los posible- el que sumemos a nuestros equipo de trabajo, colaboradores con anti-valores que choquen con los que buscamos vivir en nuestras organizaciones.

De igual manera, al momento de hacer cambios en la estructura o promociones de colaboradores a puestos de mayor responsabilidad, también es una oportunidad de validar sus valores personales, para asegurar que estaremos fortaleciendo los comportamientos deseados en la empresa y con ello un logro honesto y trasparente de los resultados esperados.

Como complemento a las ideas expuestas en este artículo, te invitamos a ver este video que habla sobre la ética en los negocios

Se Necesita un Cambio de Paradigma en la Teoría de Liderazgo

Adizes (Traducciones)

Por: Ichak Kalderon Adizes Ph.D.
*El Dr. Adizes es fundador del Instituto Adizes www.adizes.com en Santa Bárbara California y reconocido consultor a nivel mundial

Publicado en: mayo 2 del 2017

El Paradigma Existente


Las teorías y prácticas occidentales de “management” se están extendiendo alrededor del mundo como un fuego. Los titanes Estadounidenses de la industria están dejando en escrito su práctica de management, o liderazgo, como lo hicieron Lee Iacocca y Jack Welsh, y sus libros están siendo traducidos y alabados como si fueran libros de oración. Escuelas occidentales de negocios están abriendo sucursales en todo el mundo, enseñando teorías de management y liderazgo así como las disciplinas funcionales de marketing, finanzas, gestión de la cadena de suministro (SCM), etc.

Yo pienso que lo que se está extendiendo en todo el mundo no es solo un proceso sistémico, benigno, libre de valores y lógico. Yo sugiero que lo que está siendo extendido junto con la teoría y práctica de “management” y liderazgo es una filosofía política cargada hacia ciertos valores.
La palabra “management” no tiene traducción exacta en ningún otro lenguaje, excepto en Hebreo, creo yo. De hecho, en español la palabra manejar (manage) solo se refiere a la conducción de caballos y automóviles.

Yo sugeriría que la metáfora de manejar autos o caballos para el rol de management o liderazgo en el paradigma actual no es muy lejano a la realidad. Después de haber buscado en muchos diccionarios sinónimos para el concepto “to manage”, he encontrado que el común denominador para todos los sinónimos es el supuesto de que “management”, como proceso, es conducido por vía única de un solo flujo de energía: Nosotros, los managers/ejecutivos/líderes (palabras diferentes con la misma connotación elitista: “Nosotros somos los jefes; ustedes no.”) ustedes son manejados.

Nosotros decidimos lo que la organización debe hacer, y después, a través de varios medios, hacemos que ustedes, los guiados, los manejados, ejecuten esos deseos.
Yo estoy manejando. Guiando bien si yo escojo bien hacia a donde ir, y si el carro o el caballo-la organización/aquellos a quienes yo manejo-ejecutan mis planes como yo lo deseo.

El análisis que lleve a cabo de libros de management, teoría, y aplicación, y el análisis de diccionarios, reforzaron esta noción elitista de lo que management y liderazgo se tratan. He aquí algunos de los sinónimos que encontré para “manage”: gobernar, controlar, manejar, manipular, planear para, dominar, decidir por. En este contexto, el concepto “motivar” es sinónimo de “manipular”; Yo sé lo que yo quiero que tú hagas. La única pregunta es: ¿Cómo te motivo? O sea, ¿Cómo hago que quieras hacer lo que yo quiero que hagas?

Un ejecutivo japonés, Konosuke Matsushita, de Matsushita Electric Industrial Company, en Industrial Participation (1985, p. 1,8) es citado así: “la esencia del management es sacar las ideas de las cabezas de los jefes y ponerlas en las manos del trabajador.” (Yo hice el énfasis.)
¿Y qué tal el “liderazgo”? la connotación elitista no cambia. Esto es lo que Dwight D. Eisenhower decía acerca del liderazgo: “Liderazgo es el arte de lograr que alguien más haga lo que tú quieres que se haga porque él quiere hacerlo.” (Las itálicas son mías).

¿Notan que este flujo de energía de una sola dirección no es democrático?
Los que son gobernados no tienen voz respecto a quien o cómo los gobernará. Pongan atención en las palabras “supervisor” y “subordinado.” “Supervisor” se origina de las palabras superior visión, y “subordinado” es sub-ordinario.

“Management” no solo es un proceso. Promueve una estructura de clase elitista.
Este paradigma elitista y no democrático de management o liderazgo emerge porque los padres fundadores de la teoría de management- Taylor, Fayol, Urwick, Newman, Koontz, , , -derivaron sus análisis del proceso de management de sus propias experiencias con organizaciones estructuradas jerárquicamente, no democráticas, manejadas industrial o militarmente.

Es verdad que la escuela de management de relaciones humanas introducida por Elton Mayo inició una preocupación por el elemento humano, y de ahí surgió el campo de la ciencia del conductismo, pero el paradigma no cambió. El “management” o liderazgo aún usan un flujo de energía de una sola dirección: Yo soy “manager”/líder y por lo tanto ustedes están siendo manejado/guiado.

Ustedes no tienen una manera institucional de elegir si yo seré su líder o no, y tampoco tienen el innegable derecho de influenciar como ejercito mi autoridad sobre ustedes. Ustedes no pueden reemplazarme, pero yo a ustedes sí. El sistema es, en el mejor de los casos, un autoritarismo benigno.
Esta estructura, yo sugiero, es parecida a la relación padres e hijos, y tal vez esto explica porque la teoría y práctica del “management” y liderazgo, mientras estaban siendo desarrolladas, y mientras se están practicando y enseñando en la actualidad, se sienten familiares, y por ende, aceptables.

La teoría y práctica de “management”, basadas en el paradigma existente, promueven la distinción de clases y la polarización. Promueven un sistema de recompensas en el cual los ejecutivos pueden recibir el salario de un trabajador multiplicado por cien o más. Establecen un sistema en el que, los que tienen, tienen mucho y por lo tanto son políticamente poderosos; mientras que los que tienen poco, si es que tienen, se perciben a sí mismos como marginados e impotentes, sin el poder de promover los intereses propios democráticamente.

Yo sospecho, que las repercusiones son una depresión muy extendida y una apatía por parte de las masas en relación al trabajo y sus condiciones; masa que se sienten condenadas al dolor y la desesperanza puesto que el socialismo tampoco fue una solución.

Y aún hay más en esto. Creo que la teoría de “la mano invisible” de Adam Smith- que dicta que la competencia, o las relaciones adversarias en un libre mercado, al final producirán la distribución óptima de recursos- ha impactado subconscientemente el paradigma de management también. Hizo legítimas las relaciones adversarias entre management y los trabajadores. Entre los líderes y los guiados. Así como la atmósfera competitiva entre gerentes y líderes.

La adversidad no solo es tolerada sino que también se hace legítima. El paradigma hace del conflicto algo legítimo al tiempo que el ambiente que crónicamente está cambiando y que hace más complejos los problemas; requiere más cooperación en lugar de competencia.

Y aún hay más. La teoría y práctica del liderazgo y “management”, el paradigma que existe ahora, están basadas en la cultura Estadounidense de individualismo. Un individuo, él o ella, tiene la autoridad, como individuo, de tomar decisiones. Aunque el consejo de directores toma decisiones como grupo- el paradigma de individualismo no ha cambiado. El director general (CEO), es elegido por el consejo y destinado a reportarles a ellos, tiene responsabilidad individual de producir resultados, y esta rendición de cuentas individual penetra a todos hasta la última persona con un puesto de autoridad.

El individualismo da pie a la soledad, no solo en lo más alto. Penetra todos los rangos de autoridad. En una atmósfera rápidamente cambiante- que por definición significa problemas nuevos que surgen intermitentemente y que deben enfrentarse- la soledad significa estrés continuo e incesante.
La solución debió ser “management” participativo, pero la participación en la toma de decisiones no es una piedra angular en la cultura Estadounidense. “El tiempo es dinero” y el “management” participativo lleva tiempo y por ello es visto, en el mejor de los casos, como un mal necesario.

El resultado de todo esto es una cultura en la que la presión del tiempo domina la toma de decisiones; una cultura en la que hay una loca carrera para alcanzar metas financieras; una atmósfera de relaciones adversarias tanto en el lugar de trabajo como en el mercado; con la soledad en la cima así como en todos los puestos directivos, y elitismo que desmotiva a las masas y termina en una pérdida de identidad.

El paradigma existente promueve una cultura que incrementa el botín económico pero solo para algunos, a expensas de la satisfacción emocional y social, y a expensas de las desprotegidas masas.

Hay más. Y no debe ser ignorado. La falta de poder y confianza en el lugar de trabajo erosiona inconscientemente la democracia política. ¿Por qué debería de creer la gente que pueden tener un impacto en Washington si ni siquiera pueden tener un impacto en su lugar de trabajo?

¿No es irónico que por un lado mandamos a nuestros hijos a morir para promover la democracia alrededor del mundo y por otro formamos a millones de “managers” para hacer lo opuesto?

Se necesita un nuevo paradigma de teoría de “management”: una teoría universal que sea neutral en relación a la cultura y a la industria, que no sea elitista, que nutra los procesos democráticos y las relaciones sociales al tiempo que produzca resultados económicos superiores.

Para aquellos que conocen la práctica y teoría del “management” Symbergético, ahí está.

Pueden consultar el original en inglés: http://www.ichakadizes.com/a-paradigm-shift-in-leadership-theory-is-needed/

Pueden consultar los libros del Dr. Adizes en: https://adizes.com/books/

Traducción revisada y corregida por Rubén CB spineofpinke@yahoo.com
y revisión contextual de Roberto Bonilla roberto@novarum.mx