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¿Qué hacer? vs. ¿Qué lograr?

Novarum Consultoría

Cuando nos enfocamos en las organizaciones en los quehaceres, es muy probable que encontremos un gran número de actividades que debemos realizar a lo largo y ancho de la empresa y también es muy probable que no existan suficientes recursos para llevar a cabo todo ese cúmulo de actividades.

A partir de esa realidad no es extraño que pasemos a priorizar actividades en la que nos enfocamos los siempre finitos y escasos recursos, y cuando esto sucede las acciones prioritarias pueden seleccionarse en base a criterios como:
1. ¿Cuál es el problema o problemas más urgentes?
2. ¿Qué asuntos reciben una mayor atención de parte del equipo gerencial?
3. ¿Qué temas son de mayor interés para el director o dueño?
4. ¿Sobre que temas conocemos más? Y por gusto e inercia por ahí nos vamos
5. ¿Quién es el gerente más gritón y exigente?

 

 

Lo anterior nos lleva a definir acciones de esta naturaleza:
1. Si las utilidades son bajas, entonces debemos reducir gastos
2. Si las ventas son bajas, entonces debemos bajar los precios para vender más
3. Si bajan los precios y las utilidades son bajas, pues hay que bajar aún más los gastos

Y no es extraño que, al bajar gastos, despidamos gente, recortemos presupuestos, por ejemplo, en mantenimiento y capacitación y después de unas semanas de implantar tales acciones empecemos a detectar algunos efectos como los siguientes:
1. Las ventas suben a tropel
2. Los pedidos no se entregan
3. Producción alega falta de personal y máquinas que se descomponen a diestra y siniestra
4. Clientes que se quejan, dejan de pagar como medida de presión o cancelan sus pedidos
5. Y las soñadas utilidades no se ven por ningún lado
Obvio todo esto es un caso imaginario, sin embrago pudiera ser que coincida en algunos aspectos con tu empresa ¿o no?

¿Cuál sería la diferencia si en su lugar de enfocarnos en qué hacer, nos enfocáramos en ¿qué queremos lograr? Con frecuencia tomamos los estados de resultados históricos y sobre ellos tomamos decisiones para el futuro, ya saben, la multi-citada analogía de conducir un auto viendo solamente el retrovisor.

Vamos a ver como sería el enfocarnos en lo que queremos lograr. Aún a estas alturas del año sigue siendo valido el preguntarnos ¿Qué utilidades o ingresos personales queremos lograr en el 2021?, vamos a suponer que te respondes $X millones de pesos. Muy bien, y ahora, la siguiente pregunta es ¿Cómo piensas lograr esa meta? Y aquí es donde la puerca tuerce el rabo, porque con frecuencia las respuestas de este tipo son:
1. Ventas debe vender tanto y tanto
2. Producción debe de reducir gastos y desperdicios
3. Asegurar que cobremos lo que debemos cobrar
4. Calidad debe de reducir defectos
5. Recursos humanos debe de eliminarlos conflictos con el personal

Y después de dicha respuesta, cada quién se arranca por su lado a hacer su mejor esfuerzo sin explicitar las interacciones que en realidad existen entre esas acciones, y al cabo de un mes que no se logran los resultados deseados, cada departamento empieza a justificar su actuación y con frecuencia a echar culpas a los otros departamentos ¿Suena familiar?

¿Y qué tal si la respuesta a cómo lograr los X millones de pesos de utilidades es una respuesta que el director de la empresa DEBE explicitar y articular de manera clara y lógica junto con sus gerentes o equipo directivo?, ¿Qué tal si en alguna área de la empresa en lugar de reducir gastos debemos invertir más?, ¿Qué tal si existen líneas de productos que NO son rentables y son los que más venden?, ¿Qué tal si existen clientes no rentables y son los que más compran y más nos deben?, ¿Qué tal si los mercados que estamos atacando no son los más adecuados para nuestra línea de productos?, Qué tal si los procesos de producción que estamos mejorando no son los que en realidad lo requieren? Basado ahora en los productos y clientes rentables en los que deseas enfocarte.

 

Cuando respondes preguntas como las arriba mencionadas, de manera natural empezarás a “VER” a tu empresa de manera diferente, y de esa forma generar un plan de acción articulado y que sea lógico para todos los involucrados en su ejecución. Por ejemplo, cuando esto sucede, en lugar de decir “a ver, como le haces, pero en producción no debe de haber más de 15º personas”, te formularías preguntas como: ¿Qué estructura es la que requiero para cumplir las metas de este año? ¿Qué perfil de personas requiero en cada puesto ya aprobado?, ¿Qué competencias debo desarrollar en este equipo para asegurar que se den los resultados esperados?, ¿Qué sistema de trabajo debo adoptar para sincronizar nuestras acciones?, ¿Cómo voy a asegurar que logro simultáneamente los ingresos meta y los egresos meta? Etc., etc.

Haz la prueba, piensa en este orden:
1. ¿Qué quiero lograr?
2. ¿Cómo mido los resultados logrados para saber si voy bien en los resultados parciales?
3. ¿Qué me impide lograrlo?, ¿Qué paradigmas debemos cambiar?
4. ¿Cómo puedo salvar esos obstáculos?
5. ¿Qué acciones lógicas nos periten lograr nuestra meta?
6. ¿Qué estamos mejorando en la empresa que en primera instancia ni debería de existir?
7. ¿Qué nueva forma de trabajo y sistemas vamos a adoptar para lograr esa meta?
8. ¿Cómo vamos a dar seguimiento y medir los avances?

Como siempre, tus comentarios son bienvenidos: roberto@novarum.mx

Frase del mes:
“El conocimiento viene de separar cosas:análisis, pero la sabiduría viene de asociar cosas”
John A. Morrison

Visión y Equipos complementarios

Innovation Lab

Las personas somos diferentes, tenemos diferentes personalidades, habilidades y experiencias, estas diferencias pueden –bajo ciertas circunstancias- generar conflictos derivados de las diferentes formas de percibir la realidad presente o de percibir el futuro o realidad deseada.
Con frecuencia nos exasperamos con personas que razonan de manera muy diferente a la nuestra y calificamos su forma de pensar y actuar como “ilógica” o incluso “irracional”. En realidad, no son “ilógicas”, simplemente es otra lógica, diferente a la nuestra.
El Dr. Ichak Adizes, postula que los conflictos pueden ser de naturaleza constructiva o destructiva, todo depende de que puedan converger dos ingredientes para que los conflictos -que “per-se” no son buenos ni malos-, sean de naturaleza constructiva: Confianza y Respeto Mutuo.
El respeto mutuo, lo podemos entender como el innegable derecho de que la otra persona piense diferente a como yo pienso y aún más, cuando además de abrir mi mente a que el otro o los otros piensan diferente, mantengo al mismo tiempo en mi mente la capacidad de aprender de esos puntos de vista divergentes a los míos, se genera un ambiente muy positivo y favorece la construcción de equipos complementarios. Ya que en lugar de estar pensando cómo voy a rebatir sus argumentos e ideas, suspendo mis juicios y prejuicios, y exploro nuevos elementos que pueden ser valiosos para enriquecer mis modelos mentales.
La confianza mutua por su parte, consiste en que todos los integrantes del equipo de trabajo, departamento o empresa, tengamos intereses comunes. Y una forma de alinear la diversidad natural de intereses, es mediante la integración de las diferentes visiones personales, en una sola visión, en la que auténticamente podamos converger y trabajar juntos para lograrla.
Una visión que de manera natural provoque que los diferentes anhelos personales y visiones personales o departamentales, se alineen en la búsqueda de un bien común, y por su puesto en provocar que la organización evolucione de manera sana y armónica al siguiente nivel. Este tipo de visión que integra diversas visiones individuales, se le conoce también como una meta de orden superior. (en inglés: Super ordinate goal)
Una meta de orden superior es aquella que todos queremos lograr, pero que ninguno de los integrantes del equipo puede lograr por sí solo, y de ahí emana la confianza entre todos, ya que sumado al respeto mutuo, sabremos con certeza que todos estamos actuando con la mejor voluntad de lograr esa visión.
Ahora bien, no todo es miel sobre hojuelas, ya que es válido que algunos integrantes de la organización o equipo, decidan seguir otro rumbo, es decir, que por bonito que se escuche el que todos busquemos la misma visión de manera propositiva y respetuosa, aprendiendo unos de otros, no significa que siempre será posible hacerlo con las personas involucradas.
Recuerdo hace años, en una empresa donde trabajaba, condicionaron el seguir en la organización, a llevar a cabo cierto tipo de acciones, acciones con las que yo no estaba de acuerdo, por no convenir a mis intereses. Tan pronto me quedó claro, que no iba a ser factible lograr mis metas o mi visión personal, al mismo tiempo que las metas y visión de la empresa, busqué otro camino y me retiré de la empresa.
También debemos estar conscientes que no siempre eso que yo hice, lo podemos hacer todas las veces, y podemos quedar “atrapados” en un trabajo que no nos gusta, o una empresa que no me permite cumplir mi visión personal, pero al mismo tiempo no tengo otra alternativa de ingreso. Si este fuera el caso, si es importante honrar el lugar de trabajo de donde proviene nuestro sustento, y buscar la mejor forma de aportar de manera positiva a la visión de la empresa, en tanto –quizá- en nuestro tiempo libre empezamos a construir nuevas alternativas.
De manera que estamos hablando de una relación de madurez entre colaboradores y empresa, reconociendo cada parte cómo es que logran un sano intercambio de valor en beneficios de ambas partes, e incluso con un enfoque de ganar-ganar-ganar: Ganas tú, Gano yo, y Gana algo más grande que tú y que yo, como pueden ser los clientes de la empresa, la comunidad o incluso el país.
Y quienes leen esto, pueden estar en un rol de líderes o de colaboradores, solo no olvidemos que, en el fondo, todos debiéramos actuar como líderes, al menos líderes de nosotros mismos, de nuestras emociones y de nuestros anhelos, y responsablemente reconocer nuestro momento de vida y actuar siempre de manera profesional y enfocados en dar resultados alineados a la visión de la empresa y trabajando de manera constructiva ante los conflictos que de manera natural se vayan presentando.