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Flexibilidad y Control

Novarum Consultoría

De acuerdo con el modelo de Ciclos de vida de las organizaciones del Dr. Ichak Adizes, existe una etapa conocida como la de la Excelencia o Plenitud o en Inglés se le denomina Prime.

La característica principal de esta etapa, es que en realidad es una zona, cuyo principal reto consiste en permanecer en esta etapa. Esto suena hasta cierto punto simple, pero no lo es. Primero porque como se puede ver en la siguiente figura hay varias etapas previas por la que toda empresa debe pasar, con excepción de aquellas empresas que optan por seguir la ruta óptima, cuya descripción trataremos en otro articulo posteriormente.

 

 

En la imagen del ciclo de vida de las empresas en la pagina del Instituto Adizes se incluyen descripciones de cada etapa, lo que te puede resultar de utilidad para identificar las acciones a seguir para lograr llegar a la zona de empresas EXCELENTES: http://adizes.com.mx/lifecycle/

Una vez que tengas una mayor claridad sobre todas las etapas previas a la zona de las empresas EXCELENTES (Prime), ahora nos enfocaremos en comprender el reto de poder permanecer en esta zona, el cual consiste en lograr un sano equilibrio entre Flexibilidad y Control.

 

Las empresas con frecuencia cuando son fundadas, operan de manera predominante bajo la lógica de la FLEXIBILIDAD, muchas acciones y decisiones son permitidas debido al enorme entusiasmo y deseo de lograr metas de corto plazo como el lograr ventas, ventas y más ventas, bajo la idea de generar ingresos para cubrir costos y gastos. Y con frecuencia en estos arranques no existen reglas bien definidas, ni políticas y mucho menos procedimientos o sistemas de gestión, que corresponden precisamente a aquellos aspectos relacionados con el CONTROL.

La flexibilidad, tiene como ventaja el mantener la empresa ágil, vital e innovadora, aspectos indispensables para mantener una buena sintonía con el mercado y generara ventajas competitivas en relacion a los competidores. Sin embargo, por emocionante que se escuche este tema de la flexibilidad, como muchas cosas en la vida, más, más, más y más flexibilidad NO necesariamente significa MEJOR… ¿Por qué?, porque una flexibilidad excesiva puede originar que perdamos el equilibrio y esto se refleje en un mal desempeño financiero, o quiza en un aparente buen desempeño financiero que puede estar ocultando ineficiencias y desperdicios de recursos.

Por otra parte, ¿qué sucede con aquellas empresas que con el paso del tiempo van perdiendo su flexibilidad y capacidad de mejora e innovación y se concentran en implantar controles, controles y más controles?

Para responder esta pregunta requerimos enfocar nuestra atención en la imagen del ciclista de montaña que incluyo a continuación.

 

El ciclismo de montaña es un excelente ejemplo de la importancia de lograr un equilibrio dinámico entre Flexibilidad y Control. Ya que si exageras el control, y pretendes ir a una velocidad constante y sin perder la vertical mientras pedaleas ritmicamente en una empinada y abrupta bajada, lo más probable es que termines en el suelo y con grandes raspones, y por otra parte, si pretendes descender esa empinada bajada sin frenos y fanfarroneando que puedes hacerlo sin tomar el manubrio con las manos (exceso de flexibilidad) de igual forma, acabaras en el suelo con tus raspones correpondientes, por lo que este deporte para ser exitoso, el reto consiste en aplicar el control, cuando es necesario y al mismo tiempo ser lo suficientemente flexibles para que hagas ajustes sobre la marcha balanceando tu cuerpo en la dirección opuesta a donde la inercia o fuerza de gravedad sientas que te esta llevando fuera del equilibrio dinámino requerido en todo momento.

Te invito a ver este video para que puedas ir descubriendo los retos de este deporte, que como ya he mencionado es muy similar a lograr que tu empresa tenga cierta flexibilidad acotada y niveles de control mínimos razonables.

La recomendación final es que en ambos temas: el de flexibilidad y el de control, deben ser temas de diálogo continuo entre él o la o los dueños de la empresa y el equipo directivo o gerencial, y los acuerdos a los que lleguen, queden debidamente documentados, ¡por supuesto! Sin llegar a ser una rígida camisa de fuerza, que llegue a asfixiar o inhibir a la mejora y la innovación en tu empresa.

 

Video complementario:

Información adicional y referencias:

1. Sobre la Metodología Adizes: http://adizes.com.mx/prime/

Tenemos que aprender a aceptar la incertidumbre y la confusión

Innovation Lab | Traducciones & Diversos Autores

Nota importante: en esta sección estaremos publicando traducciones al español de artículos de otros autores publicados originalmente en inglés, siempre que contemos con la liga que les permita leer el contenido orginal, la incluiremos al final de la traducción. Esperamos que estas lecturas sean de utilidad para mejorar sus organizaciones y sociedades.

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Febrero 4, 2018 Por Greg Satell

Una de las historias más contadas sobre la innovación es la de Alexander Fleming y su descubrimiento de la penicilina. Al regresar después de unas vacaciones de verano en 1928, el solitario científico escocés se dio cuenta de que un extraño moho había contaminado los cultivos de bacterias que estaba cultivando. Esa única observación cambiaría el mundo.

Al menos, así es como generalmente se cuenta la historia. Lo que realmente sucedió es que cuando Fleming publicó sus hallazgos, nadie lo notó realmente porque lo que descubrió no pudo haber curado a nadie. No fue sino hasta una década después que su trabajo fue descubierto por otro grupo de científicos que lo diseñó para la cura milagrosa que conocemos hoy.
La verdad es que la próxima gran cosa siempre comienza sin parecer nada porque llega fuera de contexto. Las grandes innovaciones no solo cambian el mundo, el mundo las cambia y mientras eso sucede nadie sabe realmente cómo serán las cosas. Eso es lo que nadie te dice acerca de la innovación. Para hacerlo bien, debes aprender a vivir en un estado de confusión.

La regla de los 30 años

La larga gestación de la penicilina, que no se comercializó hasta 1946, es más la regla que la excepción. De hecho, su tiempo de comercialización se acortó enormemente porque el gobierno de los Estados Unidos ordenó a más de dos docenas de compañías farmacéuticas que comenzaran a fabricar la droga para el esfuerzo bélico.

La electricidad y el motor de combustión interna tardaron aún más. Aunque las tecnologías iniciales se desarrollaron a principios de la década de 1880, la adopción generalizada y el impacto económico no llegaron hasta la década de 1920 . Tomó todo ese tiempo para construir cosas como infraestructura y tecnologías complementarias y para que surgieran nuevas prácticas que hicieran uso de nuevas capacidades.

Aunque tendemos a pensar que las cosas se mueven mucho más rápido en la actualidad, el camino desde descubrimiento hasta productividad no parece haberse acortado. No fue sino hasta aproximadamente treinta años después de la Madre de todas las demostraciones de Douglas Engelbart que las computadoras personales comenzaron a aparecer en los números de productividad. Los avances más recientes, como la inteligencia artificial, la computación cuántica y la inmunoterapia contra el cáncer siguen plazos similares.

Así que la innovación nunca es un evento único, pero generalmente toma alrededor de treinta años pasar del descubrimiento a la ingeniería a la transformación . Esa es solo una regla empírica, a veces puede ser más larga o más corta, pero estamos hablando de décadas, no de meses o años.

Combinaciones improbables

Una de las razones por las que la innovación toma tanto tiempo es que las tecnologías solitarias rara vez tienen un gran impacto. Así como el automóvil necesitaba caminos y estaciones de servicio y la electricidad necesitaba electrodomésticos, las tecnologías modernas necesitan un ecosistema de apoyo para realmente cambiar el mundo. Después de todo, ¿qué sería un iPhone sin una app store?

Las combinaciones también juegan un papel importante en el descubrimiento. En el caso de la penicilina, una de las razones por las cuales el descubrimiento de Fleming nunca ganó tracción fue que no había forma de producir suficiente para ser terapéuticamente efectivo. Parte de la respuesta vino en forma de licor de maíz , un medio de fermentación común en el medio oeste estadounidense, pero nunca antes visto en Inglaterra, donde Fleming vivió y trabajó.

Nuevamente, esto es más la regla que la excepción. De hecho, en un estudio que analizó 17,9 millones de artículos científicos , se descubrió que la mayoría de los avances se producen cuando la sabiduría convencional de un campo se combina con una pizca de conocimiento de algún lugar poco probable. A menudo es esa pequeña información la que rompe un bloqueo y apunta a direcciones completamente nuevas.

La innovación, en esencia, se trata de combinación . La única forma de liberarse de los viejos paradigmas es buscar continuamente cosas nuevas y luego fusionar, mezclar e incorporar aquellas con cosas que ya conoce.

Explorando lugares improbables

Al estar haciendo investigación para mi libro, Mapping Innovation (Estructurando la Innovación), hablé con docenas de grandes innovadores que, en muchos sentidos, eran muy diversos. Algunos eran ejecutivos y empresarios escandalosamente exitosos. Otros fueron científicos que hicieron descubrimientos innovadores. Algunos fueron divertidos y extrovertidos. Otros fueron callados y pensativos. No parecía haber un «tipo».

Sin embargo, un aspecto de sus personalidades era asombrosamente común. Casi todas eran personas tremendamente amables y generosas que querían ser útiles. También eran intensamente curiosos, haciéndome preguntas sobre mí y mi trabajo. A menudo, tuve la sensación de que estaban casi tan interesados en mí como yo en ellos.

Por cierto, cuando piensas en ello, comienza a tener sentido. La innovación necesita exploración .

Cuanto más explores, más probabilidades tendrás de encontrar esa cantidad aleatoria de conocimiento que te ayudará a resolver un problema. Ser una persona que comparte aumenta la cantidad de personas que están dispuestas a compartir contigo. La generosidad puede ser una ventaja competitiva.

Sin embargo, buscar y explorar constantemente te lleva a lugares desconocidos donde tu conocimiento y experiencia proporcionan poca orientación. Eso puede ser incómodo, pero también es absolutamente esencial para que surjan ideas profundamente nuevas.

Incertidumbre trascendente

Uno de mis héroes más grandes es el físico Richard Feynman . Además de los descubrimientos pioneros que hizo en su propio campo, también ayudó a establecer nuevos campos como la nanotecnología, la computación cuántica e hizo importantes investigaciones en virología. Sin embargo, llegó a admitir que pasó la mayor parte de su tiempo en un estado de confusión.

Lo que hizo que Feynman, y también muchos otros grandes innovadores, fueran diferentes, es que pudo deleitarse con su propia incapacidad para comprender las cosas y transformar la confusión y la incertidumbre en asombro. Él sabía muchas cosas, pero estaba muy contento con el desconocimiento y se complacía en descubrir las cosas.

Sin embargo, nadie parece querer hablar de eso. Imaginamos a los grandes innovadores como aquellos con poderes de visión casi divinos. Vemos a Steve Jobs de pie en el escenario, triunfante, y rara vez tomamos nota de sus muchos fracasos y errores. Nadie habla nunca del dolor de confundirse con un problema durante años cuando parece que una respuesta nunca se revelará.

Es una pena, porque para hacer algo significativo tienes que salir del paso. Si las respuestas fueran fáciles de conseguir, alguien más ya las
habría encontrado. Los inversionistas quieren previsibilidad. Los gerentes quieren resultados. Pero los grandes innovadores aprenden a sentirse cómodos con sus propias limitaciones y viven en un estado de confusión, sin ninguna garantía de éxito.

Así es como las cosas avanzan.
– Greg

https://www.digitaltonto.com/2018/we-have-learn-to-embrace-uncertainty-and-confusion/

Traducido para Novarum México por Rubén C Bonilla spineofpinke@yahoo.com

Sobre CAPI

Novarum Consultoría

Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Nota: Código PAEI = P: Productor, A: Administrador, E: Emprendedor o Innovador, I: Integrador
“La armonía del mundo está formada por una natural aglomeración de discordancias”
Séneca
Introducción:
Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de esta forma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieron CAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto. Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observar prácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.
Nota: Código CAPI = C: Coalescencia, A: Autoridad, P: Poder, I: Influencia
Desarrollo del tema:
Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agrega valor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en que primero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dos grandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo.
A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuesta por Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos para ayudarnos a estructurar situaciones problemáticas.
Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo las acciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas, ejecutarlas, hacerlas realidad.

Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultado de decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo de Adizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos son parte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción para implantar lo identificado en los primeros 6 pasos.
Adizes en su libro: Managing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) trata el tema que él denomina:
Prediciendo la capacidad para resolver problemas.
A continuación enlisto algunas ideas de Ichak Adizes (1999, pp. 261-263) sobre este tema:
Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado.
Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sido previsto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo)
¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo considera igualmente un problema, ya que la organización no puede depender de la suerte para salir adelante en situaciones problemáticas.
Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros podemos hacer para resolverlo. Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requiere cierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dicha energía.
“En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver sus problemas, significa que es una
empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como impotente, es una señal de que el
envejecimiento ha iniciado”
Ichak Adizes

Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI y NO a un cambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la persona independientemente de sus conocimientos o educación.
Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Y el Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar una roca en el camino requiere trabajar de manera interdependiente, el poder de una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algo suceda.
Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personas actúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción o fuerza. Con frecuencia la influencia está sustentada en información o conocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientos e información podemos generar alternativas completamente ejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.
Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía es cuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos que suceda, suceda.

Algo que he observado que sucede con frecuencia es que la “c” de capi (coalescencia) la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo, por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia.
Hace varios años, antes de que tuviera la oportunidad de conocer al Dr. Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar de coalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.
Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al proceso mediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una sola fase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. De tal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a las personas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos tres elementos.
Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos no necesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a un nivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de un accidente)
En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existen abundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidad de coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder.
Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentido estricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión” entre los miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados.
Adizes maneja el concepto de “full capi”, (capi completo) lo que significa que se tengan al 100% todos los elementos del capi perfectamente fusionados entre sí. Y curiosamente, en el caso de los metales, cuando se exceden ciertos porcentajes, las propiedades de la aleación pueden verse mermadas drásticamente o emerger otras propiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “full capi” puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habrá que abrir espacios para escucharlos a todos.
Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa u organización, es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tener ideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer que suceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder e influencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “post- mortem” tanto de proyectos que no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos.
Tus comentarios son bienvenidos: roberto@novarum.mx
BLOG de Novarum México: http://blog.nmx.mx
Bibliografía:
Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992
Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999.
Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.
Nota: CAPI – ADIZES © Derechos reservados