Enrique Canales

Ecuación Estratégica de la Empresa

Enrique Canales

Autor: Dr. Enrique Canales

Muchos empresarios piensan utilizando conceptos matemáticos sin darse cuenta. Si se dieran cuenta, pensarían mucho mejor. Están como aquellos que nunca se dan cuenta que están hablando en prosa, la hablan pero sin estar conscientes. Así muchos empresarios, elaboran ecuaciones matemáticas de su empresa, sin darse cuenta y al no darse cuenta, a veces le atinan y a veces desbarran.

Por ejemplo, un balance financiero es una ecuación muy infantil, dice así; activos menos pasivos igual a capital. Claro, si debes cero; los activos son igual al capital. Si tus activos son igual a tus pasivos, entonces ahora el capital te da cero. Pero nadie se queda trabajando con esta ecuación tan simple.

Otro ejemplo de ecuación que se utiliza; ingresos menos egresos igual a margen, menos impuestos igual a utilidad. Desde esta semilla de ecuación se comienza a elaborar todo un sistema contable, enlazando cuentas y cuentas, de modo que el valor de la ecuación no se eche a perder. Así, se establecen balanzas de comprobación, matrices y demás.

Claro, lo que a veces muchos empresarios no perciben, es que cada variable o cuenta de estas ecuaciones, son variables dependientes. Una variable dependiente no la puedes variar a tu gusto de un sólo gesto, por ejemplo los costos. Una variable independiente es algo que sí puedes variar a tu gusto, en cierto rango al menos, por ejemplo fijar tu precio de venta de uno de tus productos.

Operar una empresa, es igual a operar una ecuación; solamente que lo hacemos en vivo, en caliente y con prisas. Trabajar como empresario a veces es como tratar de resolver una ecuación que no ves.

 

Pero no solamente nos ponemos a operar la empresa resolviendo una ecuación sin tener la ecuación clara y enfrente de nosotros, sino que movemos variables que vienen pegadas a otras variables, nos movemos como cabritos en cristalería, de modo que a la hora de la hora buscamos un resultado de ganarnos tanto, y nos resulta que no ganamos ni para la vergüenza de presentar tan terrible resultados. ¿Presentamos resultados de qué? de la ecuación que operamos en vivo dentro de la empresa; estuvimos moviendo variables todo el mes pasado.

Entonces, por no meterse a entender un poco sobre la matemática que hay detrás de los factores que se manejan, se giran instrucciones medias imposibles que requieren de mucha atrición, mucho desgaste para poderse implementar. Y al final, la ecuación que se quiso actuar u operar en vivo, produce un resultado que no esperábamos.

Visto así el triperío de la empresa, entonces podríamos poner un poco de orden en las ecuaciones que operamos. Ahora me voy a referir a la ecuación estratégica que se opera consciente o inconscientemente en muchas empresas.

El nivel estratégico, es un nivel de abstracción mental, en donde metemos a la ecuación grandes grupos de variables y tan solo aceptamos ciertos aspectos que consideramos importantes. Por ejemplo, podemos decir a nivel estratégico que vamos a entregar nuestro producto más justo a tiempo, que el más justo de los competidores. Bien. ¿Qué estamos haciendo? Bueno estamos pretendiendo mover una variable estratégica hacia un lado que consideramos nos posiciona mejor que el competidor. ¿Y qué vamos a lograr? Bueno, esperamos que los clientes van a estar más contentos y que nos van a preferir y que nos van a aumentar los pedidos poco a poco, claro eso nos puede obligar a comprar un nuevo sistema electrónico de información, más activos, pero menos inventario… ¿Ven, cómo se van moviendo las variables?

Entonces en el nivel estratégico, se manejan unas variables que resumen, es decir concentran grupos de variables. Al mover por un acuerdo de nuestro plan estratégico una variable estratégica, en el fondo lo que buscamos es mover algo en esa macro ecuación estratégica. ¿Vemos el modelo de la ecuación estratégica? Es más conceptual que una base de datos en Excel, con varios pisos. La base de datos vendría siendo la ecuación del primer piso; muy importante, pero con mucha mecánica y poco sabor estratégico.

Igor Ansoff desde Bruselas, fue para mí, uno de los teóricos más nutritivos del quehacer estratégico. Allá por 1980, en abril-junio, publicó un articulo fundamental, en la revista Strategic Managment Journal, en donde intenta establecer un mapa general, de las diferentes posiciones estratégicas de las empresas.

 

En realidad, debemos de ver esas “posiciones estratégicas” como si fueran posiciones que las variables de la ecuación estratégicas pueden tomar. Por ejemplo; en cuánto estrategia tecnológica, tu puedes decidir entre ser atrasadito comprando máquinas usadas, o ser profesional con equipo moderno pero que todos pueden tener, o ser seguidor del líder desarrollando tu tecnología despuecito del líder o de plano ser líder innovador en algo.

Así Igor Ansoff, escribió una lista de posiciones estratégicas en muchos de los aspectos de la empresa. De este modo, en plan cómodo un empresario podía describir la estrategia de su empresa escogiendo las posiciones de las variables desde el menú. Que si el mismo producto en otros mercados, que si innovaciones en los procesos y no en los productos, que si alianzas estratégicas, que si esto y que si lo otro.

A cada rato, me encuentro en las empresas las definiciones de los planes estratégicos, como si fueran posiciones de las variables sacadas, palabra de honor, directamente del estudio de Ansoff. Se los he visto a supuestos gurus de Mackenzies, Boston Consulting Group, Batelle, Stanford Research y demás súper firmas de consultorías. Claro, ellos aportan más, aquí estoy simplificando para ilustrar.

Bueno, al final de cuentas lo que extraño es una discusión más clara sobre la ecuación estratégica de modo de poder ver más claro la lógica y los números detrás de cada estrategia, como si fuera una ecuación en un pizarrón. La estrategia tiene que dejar lana, pero a veces no se tiene clara la ecuación, que nos lleve a la lana y por lo tanto, al final, tenemos rollo, hermoso rollo de planeación estratégica, pero no tenemos ecuación y no vemos la lana, como resultado de resolver esa ecuación.

Subir y Bajar y Subir

Enrique Canales

por Enrique Canales

La semana pasada me di la vuelta por León, Guanajuato y con las personas que dialogué, percibí que estaba frente a otro León. Yo había ido en el 95 y el 96; el pujadero, la tragedia, la perplejidad, el susto en esos años era general. Toda la industria de la región estaba al borde de un
precipicio; o aprendían a volar o rodaban por el desfiladero.

Me dio gusto ver la transformación radical; dar el brinco de un nivel pre-profesional, de tres maromas a un alto nivel profesional. No es fácil brincar desde una gran informalidad histórica a una industria que sabe aplicar las últimas tecnologías de información y de todas las demás tecnologías públicas y asequibles a quien tenga cerebro y arrojo para aplicarlas. Ahora vemos a León competir en las grandes ligas con su quehacer cuerero.

Ahora oyes a los empresarios e ingenieros discutir su nivel tecnológico, ahora ya saben las ventajas competitivas de sus competidores, ahora «ya saben lo que no saben». Ojo, cuando tú tienes claro lo que no sabes, y avanzas en tratar de tener más claro lo que no sabes, poco a poco eso que no sabes lo vas aprendiendo. Tú también puedes saber lo que es A, si aprendes cada vez a distinguir lo que no es A. Saber lo que sabe el competidor y que tú todavía no lo sabes, es acercarte a su trinchera, para enfocarlo y medirlo antes de atacarlo.

Ahora en León presencié discusión sobre diferentes estrategias, sobre nichos especializados y atestigüé discusiones sobre selección de atributos precisos de los productos. Además, al gobierno estatal le interesa ayudar a eficientar toda la cadena competitiva de los productos principales de la región; los junta, los incita, les trae gurús, los reta y los empuja. Bueno, dentro de las pláticas que sostuvimos sobre Administración de Tecnología, salió un tema a reflexionar.

Resulta que en el hotel donde me hospedé la mañana comenzó mal, pues me despertaron una hora antes de lo que yo había acordado con la operadora. Chin. Me escondí en las sábanas, pero ya no pude dormir.

Busqué el control de la tele y no lo hallé. Hablé. Me dijeron que ni modo, que como yo me había registrado tarde, ya los controles se habían acabado, y no tenían controles para todos los cuartos. «¿Por qué cobran tan caro entonces?», les pregunté. Me dijeron que ellos habían puesto todos los controles, pero que éramos nosotros los huéspedes quienes nos los habíamos robado y que unos justos teníamos que pagar por unos pecadores. Me borbotó la sangre comanche.

 

Luego, al ir a pagar, le reclamé al de la recepción que me había dado un cuarto arriba del ruidoso restaurant cuando me había prometido un cuarto arriba de la silenciosa alberca. Además le reclamé la despertada y lo del control de la tele. Puso cara de piedra olmeca a medio sonreír. Ahí en recepción estaba también un señorón inglés, muy “proper” pero que se veía enchilado y me dice: «What’s the matter?». Le expliqué. Me dijo en inglés: «Eso no es nada, yo estoy esperando un fax muy importante desde hace unas horas desde Londres, y ¡no lo han podido recibir porque no tienen papel para fax!» Vergüenza y coraje.

Bien. ¿Qué tiene esto que ver con la Administración de Tecnología? Mucho. Estos acontecimientos son algunos de los datos de punta precisa que nos indican el nivel competitivo verdadero de ese hotel. No importa si el director del hotel es una cuerda o si tiene 30 años de ser hotelero o si trae corbata o si habla cuatro idiomas. Lo que importa es el nivel competitivo de los atributos del producto/servicio que entregan, lo demás es novela.

No importa si tienen un alto porcentaje de ocupación, no importa si están ganando dinero, no importa si saben trabajar en equipo, no importa si tomaron cursos de valores, no importa si son panistas, no importa si se bañaron en la mañana. Desde el punto de vista de la Administración de Tecnología, los valores de la organización tienen que volcarse en atributos reconocibles en el mercado. Y todos esos valores se traducen en pequeños puntitos, pequeños detalles, pequeñas dimensiones con las cuales te peleas por los clientes.

Entonces, no se vale que un director de empresa se quiera mantener en las alturas, tan sólo viendo los grandes números importantes que sumarizan la situación de dicha empresa. Nada de nubes. El director tiene que dominar todos los puntos que determinan la desgracia o la fregonería de todos los gerentes, todos los jefes, todos los supervisores y todos los operarios. Porque al final de cuentas nosotros los clientes recibimos un producto/servicio que es un manojo de detalles. Y el director debe ver su producto/servicio exactamente como nosotros lo vemos.

Pero unos dicen que un director o un gerente no puede pasarse todo el tiempo a nivel de supervisión de piso, viendo muchos detallitos, pero yo digo que ahí es donde se distinguen los hombres de los señoritos. Claro que un director, como ya decíamos, debe ver el panorama, el paisaje, el bosque, la rama y la calidad del piñón. Todo debe de embonar en una forma organizacional compacta y potente.

Para eso, lo mejor es dedicar por decir 4 horas a la semana a ver 100 detallitos a nivel micro. No se vale ver resúmenes, extractos o promedios; nada de eso, pues se pierde mucha información vital. Es necesario ver 500 detallitos por mes; lo cual no te debe llevar dos días al mes; si los sabes seleccionar y destacar. Ahí está la gran habilidad del director y de los gerentes. La cuestión es no quedarte siempre arriba en las nubes, ni observando el panorama, sino saber bajarte y subirte y bajarte.

Tampoco es saludable quedarte a nivel de piso todo el tiempo, el chiste es bajarte, subirte, bajarte, subirte, y que nadie haga un mapa de tu estilo de dirección. Imagínate si un enemigo tuyo sabe hacer eso; ten cuidado; te puede hacer garras al unir la gran estrategia con los 500 detallitos que son como puntas filosas de flecha en contra tuya.

(Este artículo fue reproducido tal y como se publicó en los periódicos El Norte y Reforma con la autorización del autor).

Administración de Tecnología/ Paella verde: ¿Desarrollo tecnológico?

Enrique Canales

Toda persona dedicada al desarrollo de ventajas competitivas tecnológicas debería aprender a cocinar novedades, para practicar el espíritu experimentador. La cocina es un laboratorio y cocinar es una manera muy concreta, además muy sabrosa, de resolver el problema de agregar valor de una forma creativa a lo que se hace de rutina

Enrique Canales 

En diciembre 20 de 1998, para celebrar un aniversario de mi jefa, hicimos una paella más o menos de la forma tradicional: aceite de oliva, ajo, cebolla, carnita de puerco, pollo, freír, chorizo, arroz, freír, caldo de pescado, carísimo azafrán, poco tomate, hervir, pulpo, camarones, salchichas, ejote chino, alcachofa, hervir, langostinos, almejas, sacar y evaporar. No por nada, quedaron riquísimas.
Pero, el día anterior al estar preparando los ingredientes; quitándole el hueso al pollito, achicando las costillitas de puerco, cociendo suave el chicloso pulpo y protegiendo los pistilos de azafrán, me brincó la posibilidad de hacer un experimento adicional ¿se podrá hacer una paella verde, en vez de una paella amarillenta de azafrán? Yo estoy en contra del concepto de «inspiración» como explicación de las ideas creativas que aparecen como si salieran de la nada. Todas las buenas ideas creativas, tienen antecedentes de meses y años atrás, lo que pasa es que no reflexionamos sobre estos antecedentes. Decir » tuviste una buena idea porque te cayó la inspiración», me parece una falsa explicación.
Bueno, antecedentes. Mi hermano Roberto nos había invitado el 8 de julio a cenar a su casa. Nos puso un platón ovalado, para pasar a servirnos. En dicho platón había un anillo exterior de frijoles negros en su jugo, luego hacia adentro una rosca de arroz blanco y en mero enmedio un nido de camarones en salsa verde de fresadilla. La combinación de frijoles, arroz blanco, camarones y salsa de fresadilla resultó muy afortunada.
Como en octubre de ese año, mi señora hizo un caldo de exclusivo cilantro. Verde intenso, sabor a pura frescura. Verde que te quiero verde. Semanas después, mi señora preparó una calabacita con pollo, con tantito tomate de fresadilla. Luego, en otro día preparó unas costillitas de puerco en salsa verde.
En diciembre 19, al estar preparando los ingredientes de la paella a la española y al estar, como regiomontano, pensando en lo carísimo del azafrán rojo-amarillo, me pregunté ¿cómo quedaría una paella verde cocida a base de jugo de cilantro y algo de tomate de fresadilla? Y decidí hacer un experimento lateral, una paellita experimental y hacerla al mismo tiempo.
Total, todo lo hice igual, pero despuecito de dorar el arroz en el aceite, en ese momento, le agregue el caldo intenso de cilantro y la mitad de tomate de fresadilla, guardando la proporción de dos tazas de líquido por taza de arroz. Todo lo demás lo hice igual, salvo que no le agregué ni el azafrán ni el poco tomate rojo.
Y dejé que aflorara el arroz.
La Paella Verde, quedó incitante, cachonda y energizante. En cambio la versión de la también rica paella valenciana se veía pálida, amarillenta, reposada.
Yo no digo que inventé la paella verde, yo solamente digo que se me ocurrió hacer una paella verde y que quedó muy sabrosa y que a los que les he platicado les parece simple y novedosa.
El punto es, ¿es esto un desarrollo tecnológico o es una puntada ocurrente? Veamos. En primer lugar, la industria de los alimentos es una industria enorme, que brinda miles de oportunidades para los que quieran trabajar en ella.
Hay grandes grupos industriales, agrícolas, comerciales, millones de tiendas y restaurantes, en fin, el mundo es inagotable. Hay cientos de formas como se puede preparar el trigo, el maíz, el arroz, en fin, los ingredientes que pesques, son finitos como ingredientes pero infinitos en su expresión, azúcar, chocolate, bebidas, huevos, leche, total inagotables minas de exploración.
Pero ¿que diferencia existe entre una ocurrencia casera a un desarrollo tecnológico? Bueno, para empezar hay una intención diferente. El desarrollo tecnológico requiere la motivación de la conquista de un mercado, no se trata de hacer algo bueno y aceptable, se trata de ganarle a todos los posibles competidores.
Luego, el desarrollo tecnológico, requiere hacer las excursiones hacia las fronteras del conocimiento de una manera formal. Yo no averigüé nada. No vi ningún trabajo científico. Ni siquiera un artículo. Sin embargo, debería de haber consultado todo lo más posible con referencia a las paellas, a los rissotos, a las mariscadas con arroz, en fin; todo el nivel profesional y luego el nivel científico.
Podría haberme metido a Internet, adquirir libros, conocer de cocineros famosos, recorrer las veredas ya conocidas.
Luego debería haber hecho un mapa, de lo que sabemos los humanos sobre las paellas verdes y exactamente mapear, todos los frentes del conocimiento, digamos todas las rutas que todavía no hemos recorrido. Ojo, aquí hablo en términos físicos, químicos, biológicos.
¿Qué es lo que no sabemos todavía? Y por otro lado, comenzar a ver y estudiar el gusto de las gentes, mi mercado objetivo. ¿Qué tanto cilantro? ¿Qué tanta acidez de los tomates de fresadilla? ¿Y el color resultante, verde alfalfa? ¿Camarón mediano o grande? ¿Pulpo blanco, de qué tamaño se prefiere, por qué? Luego, vería la manera de enlazar lo posible con lo deseable: ¿cuál proceso? ¿de qué tamaño las paellas? ¿les gustaría que fueran congelables? ¿servicio a domicilio? ¿Paellas negras a la tinta del pulpo? ¿Paellas rojas al pimiento? ¿Nos conviene hacer sistemas expertos y meter todo a algoritmos computarizables? ¿Habrá oportunidad de organizar un gran sistema de franquicias con 60 puntos de preparación parcial en México y unos 300 en Estados Unidos? ¿Y en España, Venezuela, Brasil con aceite dendé? Bueno, por lo pronto, el siguiente sábado me hago mi paella verde, por tercera vez, pues quiero provocar envidia, pero no considero que inventé nada ni que hice ningún desarrollo tecnológico. Vale.

Lecturas sobre el cultivo de tu fregonería y notas de cómo una pequeña empresa puede y debe ser global

Enrique Canales

Dr. Enrique Canales
Consejero del Centro de Productividad Monterrey
Congreso Cintermex Nov 1997
Introducción
Primero debemos comprender que la competencia se va a dar más del lado del saber hacer que del lado de las concesiones, mano de obra barata, disposición de capital, ventaja geográfica y demás ventajas tradicionales.
Luego conviene darse cuenta que una ventaja de saber hacer algo que el competidor no lo sabe hacer todavía, es posible hacerla en una empresa pequeña, porque el saber hacer existe en la mente de una persona. La persona es la ventajosa. Una persona ventajosa hace que una empresa pueda ser ventajosa.
Entonces, El cultivar tu fregonería, consiste en analizar el mundo de los quehaceres competitivos de las personas, para que las empresas puedan ser competitivas.
Resumen de algunos conceptos de mi conferencia.
Las personas valen por lo que hacen, porque son lo que hacen. Tú eres lo que haces. En un mundo competitivo los puestos no tienen importancia, lo que hacen las personas es lo fundamental.
¿Cómo podremos clasificar los quehaceres competitivos de una empresa? Pues Si 1o que haces te lo puede hacer mejor un profesional extranjero, entonces tu quehacer está por abajo de lo profesional. O también puede ser que “cultives tu fregonería” y tu quehacer llegue a niveles de verdadera ventaja competitiva.
El hecho de que una persona tenga un título no la hace ni profesionista ni profesional Es una persona con título. La lucha internacional viene gruesa y vamos a requerir prestar atención especial a la capacidad real, de nuestros profesionistas. El título no tiene mucho que ver con el conocimiento competitivo ni con el “cultivo de tu fregonería”.
Muchos de nosotros hemos dejado de ser algo profesionistas. Pero el chiste es no dejar de ser nunca un gran profesional. ¿Qué diferencia existe en ser profesionista o ser profesional? Si se mantiene uno fiel a su carrera académica y ejerce uno su profesión con cierta competencia, poniéndose más o menos al día, uno sigue siendo profesionista. La mayoría de los profesionistas que se vuelven administradores dejan la práctica de su profesión y dejan de ser profesionistas.
Para mí, insisto, los requisitos que debe llenar un profesional son cuatro;
1) Haber seleccionado al menos un campo, una especialidad, una vereda cualquiera del quehacer humano.
Uno puede ser profesional en cualquier campo.
También se vale escoger dos o tres campos diversos, el chiste es que se tenga claro en donde uno quiere ponerse a escarbar.
2) Ser muy competente y mantenerse en la punta del grito de los descubrimientos y de las broncas internacionales en esa especialidad, ser inclusive reconocido por sus colegas nacionales e internacionales.
3) Tener conciencia de que ese ‘trabajo profesional llevado a un alto grado de competitividad es importante para la sociedad.
Si uno escoge una especialidad porque cree que por ahí le va a ir bien económicamente, uno deja de ser profesional y se convierte en negociante de su profesión.
4) En cuanto al cobro, el profesionista cobra lo que necesita para seguir siendo muy capaz y muy fregón.
Con la apertura comercial, existen algunas funciones claves que no pueden ser llevadas a cabo por gente que no quiera ser muy fregona y por lo tanto muy profesional en ese campo. Necesitamos cultivar ahora en forma especial a aquellas personas que deseen ser muy profesionales. Si queremos que nuestra empresa llegue a ser muy competente, necesitamos que cuando menos algunos de nuestras gentes deseen ser ellos mismos muy, pero muy, competentes.
Aparte, ya hemos dicho que un trabajo muy profesional es un trabajo muy bueno pero no es un trabajo muy competitivo. No es competitivo porque ya los profesionistas que saben hacer trabajos profesionales existen en todos los países del mundo.
Los profesionistas se dan en abundancia por doquier, por lo tanto no puedes competir internacionalmente a base de puros trabajos profesionales.
Por eso se justifica el desarrollo de ventajas competitivas a base de “cultivar unas fregonerías”, para sobrepasar lo meramente profesional.
A vía de aclarar paradas, ahora, quisiera referirme al contenido que se puede exigir de un documento que contenga un trabajo profesional. Para eso recordemos las antiguas tesis profesionales, en donde por primera vez había la oportunidad de hacer un trabajo verdaderamente profesional
Los trabajos profesionales pues, contienen una lógica interna que garantiza;
1) que se entiendan
2) que tengan un fundamento
3) que se puedan repetir por un extraño
4) que se puedan adaptar a otra situación
5) que se puedan mejorar y esto es lo fundamental para competir a nivel internacional. Ya no se vale pensar en cuánto produces, sino cuánto mejoras.
Ahora bien, teniendo todo esto en mente, nos damos cuenta que una simple ocurrencia no es profesional. La ocurrencia no es profesional, ni la buena idea tampoco. También nos damos cuenta que el famoso ingenio mexicano no tiene nada de profesional.
Existen muchas variaciones para evaluar la capacidad de los funcionarios, empleados y obreros de una empresa. Sin embargo, casi siempre en México, nos referimos a lo bien o mal que una persona está realizando sus funciones esperadas, funciones especificadas precisamente para el puesto que ocupa.
Este juzgar lo bien o mal que una persona ocupa un puesto predeterminado, hace que las personas, sean juzgadas por atributos que implican una total sumisión al puesto. Por ejemplo, se habla de que una persona es confiable, de que una persona tiene experiencia en esos menesteres, de que una persona puede tomar decisiones de ese nivel y que por lo tanto se le pude dejar sola y no necesita tanta supervisión.
“Hacer las cosas bien” implica una meta ética. El bien y el mal, pertenecen al mundo de la ética. Así como lo feo y lo bonito pertenecen al mundo de la estética. El mezclar la ética con el trabajo, hace que se construyan credos o filosofías de trabajo, que pudieran ser fatales. Por ejemplo, en muchas empresas se piensa que; “Si haces las cosas bien, te tiene que ir bien”. Lo cual no es cierto. Como lo hemos dicho antes, haciendo las cosas bien, puedes morir, en manos de un japonés que hizo las cosas superiores a ti y por andar con la conciencia tranquila, moriste sin darte cuenta.
Esto, invita a replantear la escala de las evaluaciones de las personas que forman nuestra organización.
A mí, me gusta pensar que una persona es pre-profesional, cuando todavía puede mejorar su quehacer utilizando la información pública de la literatura y de los mejores proveedores de su campo. Una persona es profesional cuando está enterado y domina las prácticas, procesos, productos y normas reinantes de su profesión en los mejores países ejemplares. En cambio una persona es maestra, cuando, está enterado de las investigaciones que se están realizando en todo el mundo de su campo y tiene capacidad de juzgar esas investigaciones y una persona es competitiva 0 innovadora, cuando logra sobresalir y dominar por sus desarrollos a los profesionistas de los mejores países.
Los profesionistas de todas partes en general no salen de la escuela siendo competitivos. Podrán salir competentes, pero ser competente no es lo mismo que ser competitivo. Los profesionistas no están entrenados ni educados para competir.
En el mejor de los casos a ellos se les enseña a hacer las cosas bien hechas y punto. Ellos encuentran una buena solución a un problema y con ello les basta. Y así esta bien. Eso pasa con los profesionistas que se reciben en Tokio, Berlín, Houston y algunos de Monterrey.
Pero la empresa no sobrevive si tan solo se hacen las cosas de una manera correcta. Para sobrevivir hay necesidad de hacer las cosas mejor que otro. Y hacer las cosas mejor que otro es bastante diferente que tan solo hacer las cosas bien. A todos los ingenieros del mundo, recién salidos de la universidad, se les ocurren las mismas soluciones, pues casi estudiaron las mismas cosas. Hacen las cosas bien, diseñan bien, pero no compiten.
La empresa gana dinero cuando hace algo mejor que otro. La empresa no gana dinero cuando solamente hace las cosas bien, sino cuando se decide a hacer tan solo algunas cosas, pero mucho mejor que otro.
Y mientras el jefe y patrón no decida exactamente en cuáles pocas cosas va a querer ser mucho mejor que el otro (y en eso consiste la planeación estratégica), el patrón va a seguir quejándose de sus ingenieros, porque no los sabe dirigir. No los ha inducido a llegar a ser muy fregones en algo que valga la pena, tanto para el ingeniero como para la empresa.
Tú alcanzas un nivel profesional en tu planta cuando resuelves bien tus problemas de operación y obtienes buenos niveles de eficiencia y productividad. También alcanza un buen nivel profesional cuando tu producción satisface adecuadamente a tu mercado. Igualmente tienes buena ingeniería cuando tus métodos y equipo se van modernizando (con todo y su ecología) trimestre tras trimestre.
No importa que estés comprando la tecnología y pagando por ella, recuerda que tu socio tecnológico puede tener también graves problemas con su tecnología. Un socio tecnológico también te puede hundir con todo y su tecnología. Todo mundo está teniendo plantas modernas muy similares, carajo hasta los turcos, los egipcios, lo hindúes y los brasileiros tienen plantas muy modernas. Todo mundo se está peleando con más o menos la misma ingeniería, con los mismos costos de operación.
Sin embargo, debe haber por ahí, algún temible competidor que ha modificado el concepto de sus máquinas, que ha incorporado sus novedades en sus procesos, que ha reducido el consumo de energía a la mitad, que está produciendo al doble de velocidad o al doble de calidad y que en vez de controlar una milésima esta controlando una diezmilésima.
Ese, ese competidor es el que está poniendo el techo bajo del precio internacional y debido a que tiene otra tecnología que es muy suya, puede producir a la mitad de 1o costos de todos los que tienen equipo dizque último modelo. Ese es el culpable de que los márgenes de todos Se estén reduciendo.
A través de reducciones de costos, de eficientar operación y de mejorar a pellizcos no vas a salir de la eterna agonía. Tu empresa terminará en el mejor de los casos como una buena maquiladora.
Tú crees que no tienes problemas tecnológicos, pero yo te aseguro que los tienes tan grandotes que ni siquiera los ves. Para saberlo necesitas contestarte ¿tienes conocimientos profundos sobre algo de lo que haces? ¿Tienes alguna persona que se siente muy motivada conociendo más y más de un punto fundamental de tu quehacer?
Tu sientes que tienes un problema de costos, a la mejor si, pero yo te aseguro que ese no es tu mayor problema, tu problema mayor es que alguien esta produciendo el doble de rápido y el doble de bueno que tu y a la mitad de tu costo porque esta utilizando otra tecnología que tu mismo has visto pero que no has comprendido bien.
Cuando yo vea a un negocio cuyo pedazo de mercado internacional va creciendo, que introduce novedades frecuentes en sus productos y cuyo margen de utilidad va en aumento entonces pueda, pueda ser que conceda que por el momento ese negocio no tenga problemas tecnológicos.
Pero no los tiene porque ha tornado la delantera tecnológica, aprendiendo hacer cosas que sus competidores modernos corno tu no se han atrevido a resolver.
La tecnología vale por lo que puedes hacer diferente de los demás. Igual que la empresa; la empresa vale por lo que pueda hacer diferente que las demás. De ahí que entonces el valor de la tecnología se establece por comparación.
Por eso la ingeniería vale menos, porque con la pura ingeniería es muy difícil competir, ya que todo mundo ya sabe ser ingeniero. La ingeniería es pública. Todo mundo sabe lo que estudian los ingenieros japoneses; el chiste es salirse de los libros de ingeniería y hacerse uno los propios libros.
Por eso la tecnología que vale la pena siempre es privada. La tecnología que no vale mucho es pública y a veces hasta te la regalan Siempre te la venden en forma de objetos, productos y maquinaria.
Con la ingeniería tú tienes la fábrica’ jalando, limpia y arregladita, pero no compites. La tecnología es el alma de la competencia de una empresa.
Para comenzar a luchar con una nueva tecnología primero necesitamos compararnos con otros y criticamos hasta ponernos a discutir la nueva manera como vamos a hacer las cosas. Y no se trata de inventar; se trata de des arrollar.
Y claro, se vale copiar, pero para agarrar vuelo. Ya que lo malo de copiar es que uno empieza por no entenderle a lo que está uno copiando y deja uno de reflexionar las razones que están adentro de las cosas y se crea uno una pereza mental y espiritual que termina la empresa siendo una maquiladora tontota y uno termina con el alma aplastada corno copia al carbón….
Tu organización ya sabe subcontratar todo lo que requiera que se haga a un nivel profesional y quedarse con lo que se necesita hacer mucho más competitivo que un simple nivel profesional?, Tu organización sabe hacer pequeñas alianzas con las organizaciones vecinas de varias cuadras, tales como compartir vigilancia, compartir electricistas, compartir plomeros, compartir contadores, compartir ecologistas, compartir mensajería exterior?
¿Tu organización tiene en la mano las treintas patentes que le impiden moverse hacia la conquista de otros mercados más jugosos?, ¿Tu organización tiene juntas muy largas? , ¿En tu organización se vale que todo mundo pueda hablar con todo mundo? ¿La guerrilla de seguro tiene correo electrónico, y tu organización tiene su red?, ¿Tu organización se sabe comparar en pequeños detalles frente a la organización de tus competidores nacionales y extranjeros? No tan solo el producto debemos comparar, sino los procesos administrativos. Ya que son los procesos administrativos los que hacen que cambiemos a mejor el producto.
Los negocios que tenemos dentro del negocio son como mil más menos pico. Es cuestión de verlos y distinguirlos. Desde luego es obvio que cada línea de productos es un negocio, es obvio que cada diente puede llegar a ser un negocio, cada abastecimiento y demás.
Pero debemos ver como negocio cada que hacer en la empresa.
Por ejemplo, si yo tengo una secretaria en mí nómina, ¿cuál es el negocio de tenerla?
Ese negocito, de tener una secretaria en mí nómina, debe ser examinado ya que ese negocito puede tener varias alternativas que debemos concientizar para evaluar. Por ejemplo, puedo no tenerla en mí nómina y contratar una secretaria de alguna compañía de servicios profesionales y tenerla los lunes, miércoles y viernes. Claro, yo tengo que organizarme un poco diferente, ella también y mi gente también.
Pero me va a salir casi igual de caro o más caro me dirán. ¿Será? Lo dudo. Pero de todas maneras la esencia es que si yo la tengo tan solo para ahorrarme lo que me cuesta si la contrato por fuera, entonces estoy reconociendo que con ella yo tengo un negocito que me deja un poquito de lana.
Conste, de ese tipo de negocitos ratoneros tenemos miles en la empresa y nos mantienen bien entretenidos. Cada empresa la veo como compuesta de mil negocitos que no dejan tajada grande. Son negocitos que hacemos pensando en ahorramos unos centavos. Centavos que no nos ahorramos porque a la mejor ni los ejecutivos japoneses ni los alemanes necesitan tanto tiempo de secretaria.
Todo trabajo que se hace por que se tiene que hacer y que no tiene casi nada que ver con la estrategia para darle en la maceta al competidor, debe pasar a la báscula;
Vigilancia
Mantenimiento
Contabilidad
Sistemas
Ventas estándar
Recursos Humanos
Supervisión
Calidad estandarizada
Almacenes
Auditorías
Nóminas
La mayoría de las veces tenemos estas y muchas áreas más dentro de nuestra nómina porque simplemente nos sale más barato hacerlo nosotros que contratarlos por fuera y nos ahorramos por ello buenos centavos.
¿Debemos de seguir teniendo ese tipo de negocios que nos ahorran centavos, dentro de la empresa, dentro del gran negocio del futuro? Ahorrar es una cosa y agregar valor es otra. El negocio está mucho más del lado de agregar valor, esto es, agregar atributos a tu producto, que los clientes consideren valiosos y no tan solo apretarte el cinturón, para ganar la carrera del hambre.
Para agregar valor, necesitamos pensar con más ambición, más ganas de agradar al cliente. En el libro “El cultivo de tu fregonería” explico como el proceso de innovación, no comienza con una “idea”. Para luego evaluar la idea en el mercado y luego ver su factibilidad técnica y de diseño, etcétera, etcétera. Ese error lo he visto con demasiada frecuencia.
El mero quid, el chiste del proceso de innovación, es darte cuenta de que necesitas empezar a hacer algo, antes, mucho antes, de que aparezcan las buenas ideas, precisamente para que aparezcan las buenas ideas. Hay organizaciones que siembran y preparan el campo, para tener cierta garantía de que se van a generar buenas ideas y no simples puntadas mafufas.
Por eso, el proceso de innovación empieza antes, cuando te pones a estudiar el mundo de lo posible y el mundo del mercado a profundidad. Tienes que saber más de lo que saben tus clientes, porque lo que saben tus dientes también lo sabe el competidor, por lo tanto, las ideas son mejores y se van a evitar problemas de diseño y problemas de mercado, acortando el tiempo desde esa “idea” hasta llegar al consumidor.
¿Qué debe ocurrir antes de la “idea”, en un buen proceso de innovación?
La buena idea se define como aquella que asocia, lo último del conocimiento material, del mundo de lo posible, con lo último del conocimiento del mercado, con lo más deseable. Pero ¿cómo sabes lo último posible y lo último deseable? Estudiando y averiguando; no hay de otra.
Si alguien disque muy creativo tiene una buena idea ¿cómo sé que es buena? La manera de saber si es buena, es saber qué tanto sabe ese fulano acerca de lo que ya se patentó en ese campo, acerca de quienes son los expertos internacionales en ese campo, acerca de cuáles son los grupos de investigación universitarios internacionales que están explorando ese campo. Si no me lo puede decir, cuidado, esa persona es medio charlatán. Y lo mismo en el lado del mercado; si no sabe más de lo que todo mundo sabe; cuidado; es un charlatán.
El proceso de innovación, comienza antes de que se generen las ideas; para que se generen las buenas ideas.
El peligro es el espíritu burocrático de las empresas pequeñas y grandes.
¿Por qué vive el espíritu burocrático en las grandes, medianas y pequeñas empresas? Lo que pasa, es que el espíritu burocrático sobrevive, porque se disfraza de orden, se disfraza de confiabilidad, se disfraza de normalización, se disfraza de sistema, se disfraza de respeto, se disfraza de experiencia, se disfraza de pura virtud, pues.
Lo peor, se disfraza de títulos, puestos, funciones, autoridades y responsabilidades.
Si yo le pregunto a un empleado muy picudo ¿tú que haces en esta empresa? Y me dice; bueno, pues mi puesto me exige, controlar el sano empleo de los recursos a mi cargo. Yo ya sé que ese empleado ya fue empatanado con los valores burocráticos. Si le pregunto ¿y a qué aspiras en la vida? y me contesta; bueno, yo esperaría llegar a ser gerente o director. Pues este compatriota ya se fregó; se lo chupó la burocracia.
La burocracia, premia a sus miembros, con el supuesto gran valor del sentimiento de pertenencia a la misma burocracia. Cuando se habla de fidelidad a la empresa, cuando se habla del amor a la camiseta, se están izando los valores burocráticos.
Es importante que el dueño del negocio y la mayoría de los pocos o muchos que trabajan en la empresa, “Cultiven su fregonería”, para desarrollar algunas ventajas competitivas. En el libro, se puede seguir la metodología para cultivar la fregonería en cinco campos generales, desde los productos fundamentales, hasta los científicos.
Pero en una empresa tal vez, se tenga que tener dominio de muchos campos más, entonces es necesario apoyarse en expertos externos. Estos pueden ser de cualquier parte del mundo. No es necesario la presencia física del experto, si se le sabe preguntar y pagar.
El chiste entonces es hacer que nuestra gente tenga una lista de expertos que utilice cuando necesite resolver un canijo problema de esa especialidad. Un consultor cuesta dinero pero debe ahorrar mucho más.
Muchas veces el consultor experto técnico, cuesta más dinero de lo que se le paga, porque no se le presentan los problemas ya digeridos, porque no se le sabe ubicar en las prioridades, porque no se afocan las reuniones.
Muchas veces el consultor cuesta más dinero porque se le pide que esté presente con su cuerpo y quita tiempo a los demás y en vez de usar el fax, se hacen largas juntas de trabajo donde se avanza despacio.
Claro a veces el consultor es contratado para ayudar a planear precisamente el desarrollo tecnológico y es entonces cuando puede ayudar a aclarar los proyectos y las necesidades de otros expertos, pero esos son campos administrativos más generales. Aquí nos referimos a especialidades tecnológicas y científicas.
Lo importante yo creo es que el consultor debe de ayudar a;
1) incorporar una gran experiencia de valor internacional para resolver Un problema de poca duración pero cuya solución es de mucha duración.
2) el consultor debe formar parte del establo “disponible” de expertos y poco a poco comprende a nuestra organización y su cultura y cada vez los problemas los puede resolver más rápido.
3) el consultor debe ayudarle al desarrollo de ventajas competitivas y a tener más desarrolladores de proyectos y menos expertos en campos especializados
Ya no podemos improvisar “expertos” dentro de la empresa debido a que nuestras soluciones tecnológicas deben de competir con las soluciones que den nuestros competidores extranjero s.
Lo importante es que una empresa pequeña puede y debe ser global, el tamaño no impide la profundidad de las soluciones de sus productos. Las empresas grandes cuando se hicieron grandes eran pequeñas y tenían su fuerza en la profundidad de los conocimientos de sus procesos y productos.
“El cultivo de tu fregonería”
Editorial Castillo, 1997
Dr. Enrique Canales

Contratar Cárceles

Enrique Canales

Escrito en Reforma el Jueves 25 de Enero del 2007
Autor: Dr. Enrique Canales
Felicito a Felipe Calderón por su brava decisión de extraditar a Estados Unidos a un grupo de peligrosos narcos para que sean juzgados y muy probablemente sentenciados a muchos años en prisiones más protegidas. Los gringos, por viciosos, han hecho muy poderosos a estos narcos, por lo tanto, que ellos mismos se encarguen de enjuiciarlos, encerrarlos y cuidarlos, lo cual les va a costar muy caro.
El Estado mexicano cumple y sigue con la responsabilidad de mantener a estos criminales alejados de la sociedad mexicana. Este acto no demuestra nuestra debilidad, ya que nuestra debilidad estaba detectada y demostrada desde mucho antes. Este acto es congruente con nuestra debilidad como carceleros. Al Congreso le toca recoger el paliacate arrojado y modificar las leyes obsoletas a las que se refirió Felipe. ¿Tenemos claro cuáles son las leyes obsoletas y cómo las vamos a modificar? ¿Ya nos pusimos de acuerdo?
Muchos piensan que el Estado es un ente que tiene personalidad de rey humanoide y por eso se utiliza la metáfora de considerar al Estado como un gran protector, quien puede hacerse cargo de todo lo que le indica la Constitución: educación, salud, vivienda, justicia, seguridad, igualdad, combate a la pobreza, e inclusive, el Estado debe tener capacidad de encerrar a presos de máxima agresividad.
Pero no seamos ilusos, el Estado tiene el tamaño de los recursos y de las capacidades de las personas que realizan las funciones del Estado. La cara visible y tangible del Estado es el burócrata en la ventanilla atendiendo una queja, es el policía federal que nos detiene en la carretera, es el guardia de una prisión, es el profesor de primaria, es el inspector de obras, es también la Profeco que se deja vacilar por las gasolineras y se vuelve cómplice del fraude masivo.
Es claro que el Estado mexicano debería tener el poder de encarcelar evitando nuestros vicios carcelarios; privilegios, corrupciones, venta de droga y alcohol, trata de blancas y morenas, facilidades para seguir llevando a cabo los negocios de droga, secuestros, asesinatos y demás. Pero 76 años de corrupción generalizada no se limpian en dos o tres sexenios.
Las funciones de nuestro Estado están afectadas por la fuerza de muchos líderes sindicales que trabajan, pero que a veces también medran restando libertad a los gobiernos electos; digo, libertad de realizar dichas funciones como podrían y sabrían hacerlo. Por eso, nuestro Estado no pudo ser industrial como lo quería esa izquierda nacionalista encabezada por Echeverría, ni ha podido ser buen petrolero ni tampoco educador competitivo, menos ha podido ser buen carcelero.
De hecho Estados Unidos, al comprender que su propia burocracia le impedía llevar a nivel de excelencia la función de encarcelar, ha venido contratando el trabajo de diseñar y construir cárceles y además mantener en prisión a sus criminales. Ahora existen allá varias empresas privadas que concursan el servicio de encarcelar, bajo especificaciones bien duras y muy vigiladas. No se privatiza el Estado ni se privatizan los gobiernos; se contrata la tarea material y administrativa de llevar a cabo la función de encarcelar.
Contratando en concursos abiertos y aprendiendo a vigilar a los contratistas, el Estado no se quita ninguna responsabilidad; cumple mejor su función al aprender a contratar el servicio de mantener las cárceles bien controladas. Es más, esto aumenta la productividad y competitividad porque se aplica el principio de subsidiariedad.
Pero si en Estados Unidos existen compañías que ya saben diseñar cárceles, administrar prisiones y cuidar presos, ¿por qué no contratamos a varias de esas empresas para que nos coticen en concursos abiertos y que los ganadores nos modernicen y nos cuiden dos o tres cárceles federales del país? Así nosotros aprenderemos y de seguro mejoraremos lo que los gringos saben de encarcelar bien.
Me dirán que es inmoral lucrar por mantener encarcelados a unos criminales y que la iniciativa privada nacional o extranjera no debe meterse a ese negocio. ¿Por qué no?
Primero, lucrar no es malo; al contrario, demuestra que se ha dado un mejor servicio a costo más bajo; por lo tanto, lucrar en un país abierto y transparente es la demostración de la capacidad de servir en forma competitiva. Segundo, el trabajo de cuidar, alimentar y hospedar a presos, es un trabajo profesional con riesgos como hay muchos trabajos. Tercero, el Estado sigue siendo responsable de encarcelar, pero ahora sabe cómo hacerlo mejor.
 

¿A puro reducir costos?

Enrique Canales

La obligación de reducir costos de todas nuestras operaciones es un imperativo de supervivencia. No hay duda que las empresas no pueden seguir operando si mantienen costos similares al trimestre anterior, por lo tanto es necesario operar con una mano y reducir los costos con la otra. Sin embargo, a veces se reducen los costos con las dos patas.
En realidad, cuando hablamos de la necesidad de reducir costos, estamos hablando de todo un portafolio de diferentes tipos de cambios, acciones y proyectos. Vale la pena analizar todas las veredas posibles para reducir los costos, porque si tan sólo agarramos el machete y reducimos costos de materiales, reducciones de inventarios y costos de mano de obra, a diestra y siniestra, es posible que nos llevemos de encuentro algunos atributos de nuestro producto.
Por poner un ejemplo, hay farmacias que por mantener bajos los inventarios de medicamentos, llegan a tener faltantes, que ocasionan una molestia y desconfianza en el cliente, dicho ahorro resulta improductivo. En las fábricas se reduce el inventario de refacciones a niveles peligrosos ocasionando paros más largos, por no existir la pieza de reemplazo. A veces, la mano de obra y el pago a ingenieros de operación es tan bajo que se mantienen en ese punto en que no se van porque no han encontrado otro trabajo, pero están tan desanimados que tan sólo ponen el mínimo esmero en lo que hacen y no ponen el empujón extra tan necesario.
En especial me preocupa cuando a un producto se le reduce el material, sin tomar en cuenta «las ecuaciones internas» que hablan de las funciones que debe cumplir el material. Si le reduces el material a una silla donde jugabas dominó, pueda ser que la silla siga funcionando en aparencia si te sientas y la pruebas, pensarás que la silla funciona bien todavía, pero de repente, alguien sentado en esa silla, se le ocurre ahorcar una carreta de seises y se inclina para atrás en burla y celebración. De pronto, la silla se raja y el jugador cae al suelo asustado y con la columna lastimada como Vicente Fox.
El ejemplo de la silla es muy simple, pues los cálculos serían geométricos y con vectores lineales y mecánicos, pero cuando estás hablando de elementos físicos y químicos que cumplen funciones térmicas, electromagnéticos, o de fluidos extraños, entonces determinar los cálculos que entran en la difícil relación «elemento material—función» se complican sabrosamente. Si nosotros como buenos ingenieros mexicanos agarramos el machete y le mochamos al material para reducir costos, es probable que ni siquera nos imaginamos que detrás de ese material hay una función compleja que está gobernada por una serie de ecuaciones. Como buenos mexicanos le mochamos poquito al material para presumir allá arriba que hemos podido reducir algo los costos, a sabiendas que ni siquiera sabemos si hicimos daño o si todavía nos falta más material por reducir.
Por eso, copiar a competidores extranjeros o trabajar exclusivamente con la ayuda de proveedores, es muy malo, porque nos impide observar y calcular el porqué se usa ese determinado espesor de material. Pocos ingenieros saben calcular los productos y los materiales que están produciendo. Esto es vergonzoso, digno de maquiladores inocentes. Muchos ingenieros entonces reducen el material de su productos, reducen el ciclo del horno, reducen el tiempo de mezclado, cambian la granulometría, adelgazan el aislamiento o le quitan tornillos, en fin, cometen una especie de pillaje y piensan que están haciendo un gran esfuerzo en reducir costos.
En realidad están cometiendo una irresponsabilidad, porque no responden con sus cálculos a las razones para reducir el material o los elementos del proceso. La reducción de costos es una guía, un hilo conductor, de acuerdo, pero la guía más importante es no sacrificar la función y si es posible, tratar de mejorar la función reduciendo los costos. Pero no puedes mejorar la función de tu producto, ni reducir los costos al mismo tiempo, si no tienes claro cómo calcular cada elemento de lo que haces.
De nada te sirve tener computadora, si los cálculos más importantes que rigen el interior de tu producto o servicio, se quedan afuera de tu capacidad.

Wittgenstein y diseño de productos

Enrique Canales

El desarrollo de productos, nos lleva a aumentar el valor de lo que hacemos y poder salir de la ciénega del subdesarrollo. No es suficiente que tengas el mejor equipo de computadora y los mejores programas, necesitas algo más. Bastante más. Para poder desarrollar tus productos tienes que cambiar hasta tu filosofía de la vida. Palabra.
Muchos de los que nos dedicamos a estudiar los desarrollos tecnológicos, tendemos a ser concretos. Claro que nos gusta la teoría, pero para aluzarnos el camino de la práctica. Lo que a veces nos desespera es la teoría especulativa o la ciencia semi-abstracta cuando está lejos de la realidad. En general, también consideraramos a la filosofía como etérea y muchas veces nos resulta insulsa, sin salsa.
Sin embargo, yo creo que esto se debe a que nuestros profesores de filosofía estaban retirados del mundo del quehacer físico. Pues tradicionalmente la medicina, las matemáticas, la física, la química, la astronomía han estado mezclados e interpretados por la filosofía.
Existen sabrosos intentos de agudos filósofos, por entender a la naturaleza frente a frente a la extraña naturaleza del hombre creador. El hombre se ha desarrollado más que los perros, por decir, entonces se sospecha que el hombre puede llegar a ser libre de miedos, abusos, enfermedades y tragedias. De ahí que una parte de las investigaciones o estudios de filosofía se han dedicado a comprender la naturaleza de la innovación.
Entonces algunos filósofos, se han clavado a estudiar la originalidad, la creatividad, la pureza de la idea, el todo y las partes, el ser completo, la sustancia, la cosa en sí misma, el fondo, el contenido, lo verdadero, y estas investigaciones a veces las han ligado al diseño de productos. Increíble, pero lo he visto en Nietszche, Pierce, James, en Arthur Danto, en Ligtenberg. en Russell, en Heidegger, en muchos más incluyendo a Wittgenstein.
Lo que pasa es que desde Aristóteles se comprendió lo fácil que la gente puede ser engañada con argumentos falsos, llenos de falacias, con gatos en vez de liebres, con adornos en vez de cuerpo, con coloretes en vez de excitación del rostro, con lo periférico, lo artificial, lo secundario, lo parchado y el pastiche.
A vía de ejemplo, me voy a concentrar en una transcripción libre, no textual sino anotada de una serie de frases y párrafos extraídos de escritos del duro y reseco filósofo Ludwig Wittgenstein. No se metió al diseño de productos a propósito sino de tangente y sus observaciones aparecen en apuntes que hizo de su diario. Wittgenstein se dio cuenta del interesante problema del diseño y la actitud radical que debes optar para no copiar y no convertirte tu mismo en una copia sin valor.
Wittgenstein escribió las siguientes frases, que seleccioné y modifiqué un poco para esta columna. Las originales pueden entresacarlas del libro «Culture and Value» de este filósofo.

  • Es bueno que no me permita dejarme influenciar.
  • Si yo digo que la muchacha A tiene hermosos ojos y alguien me pregunta qué encuentro hermoso en esos ojos, a lo mejor le digo que su forma almendrada, sus bordes delicados, pero el asunto es ¿qué encuentro en común con una catedral gótica que también encuentro hermosa? o Encuentra las razones para decir que algo es hermoso o que es bueno y luego entonces, esa gramática especial de las palabra «bueno o hermoso», será más evidente.
  • Me sorprende la gran similitud entre una investigación filosófica y una investigación estética. Por ejemplo, averiguar ¿qué es lo malo de esta prenda de vestir, cómo debería de ser?
  • Préstale atención a lo más puro de los objetos, son aquellos atributos que no afectan a los sentidos, por ejemplo los números.
  • El edificio de tu orgullo debe ser desmantelado y esto es un trabajo terriblemente duro.
  • En el pensar también hay un tiempo de arar, de cultivar y también hay su tiempo de cosechar.
  • Tu coraje, es decir el atrevimiento apasionado, siempre es original.
  • No tomes ejemplos de otros, mejor usa a la naturaleza como ejemplo.
  • Las ideas también a veces se caen del árbol cuando todavía no están maduras.
  • No hay más luz en un genio que en cualquier otro hombre honesto, lo único es que el genio tuvo unos lentes especiales para saber concentrar su luz y prenderle fuego a un punto.
  • Yo creo que mi originalidad es una originalidad que le pertenece a mi suelo y no a la semilla. Si siembras una semilla en mi suelo va a crecer diferente que en otro suelo.
  • Hasta una obra de arte tiene algo que corresponde al estilo y algo que es un defecto de manía y de copia.
  • Hay obras maestras que tienen menos estilo que las primeras palabras de un bebé.
  • Uno podría decir, qué leyes tan maravillosas el Creador construyó dentro de los números.
  • Lo que es bonito, no puede ser hermoso.
    Yo podría agregarle a Wittgenstein de que lo bonito es superficial, lo hermoso es más de adentro y dura más, pero lo más profundo sería la guapura, que dura toda la vida. ¿Ven los niveles de diseño?

Entrevista al Dr. Enrique Canales

Enrique Canales

Entrevista con Enrique Canales Santos, pintor mexicano nacido en Monterrey, Nuevo León el 27 de octubre de 1936 y fallecido el 19 de junio de 2007.
Por: México Desconocido
¿Desde cuando te acuerdas de tu relación con el demonio y la pintura?
Nací en una de las casa de sillar ocre paja en el centro de Monterrey, ahora nueva Macroplaza. Al demonio lo reconocí como caluroso, fue el que me incitaba a comerme las esquinas de las paredes de sillar que cundo húmedo sabía a fresca tierra dulce. Yo siempre me imaginé que cerca de nosotros traíamos a un ángel de la guarda discutiendo con un
demonio tentador. El demonio hacía que sin ton ni son rayara con crayola las paredes, hasta que el gran jefe «Cejas», mi padre, hombre oso moreno, tapió los sillares con mosaicos de colores arabescos.
Tus cuadros son muy cargados de materiales ¿a qué se debe?
Siempre viví pegado al suelo y me intrigaba la gran variedad de colores y texturas: recogiendo nueces en Bustamante sobre olorosa tierra negra amoratada, y anacuhuitas en Agualeguas sobre ocres almendrillas; atravesando el río Santa Catarina con sus infinitas piedras bolas azules; buscando cuadritos de cuarzo como queso en el Obispado. Consideraba joyas los colorines caídos en las Mitras, pepenaba monedas de a cinco sobre las mil texturas de las banquetas. Todo lo palpaba con manos y ojos.
¿Pero de dónde viene lo orgánico de tus temas?
Cada animalito traía sus texturas y sus colores: catarinas en los geranios, lagartijas en La Huasteca, caramuelas en el tras patio, el impactante ciempiés azuloso de cuerpo con sus patas amarillas, el gusano quemador con sus negros y oros refulgentes. De cada animalito me imaginaba la forma de sus ángeles y la forma de sus demonios. Las alas de las moscas me parecían alas de ángeles o demonios chiquitos. Desde luego el color de la sangre fresca corriendo sobre la obscura sangre seca, es un espectáculo de colores orgánicos.
¿Alguien de tu familia fue pintor o artista?
No que yo sepa. No tuve que seguir los pasos de nadie. Creo que sentí la primera tentación de la libertad individual como a los doce años, cuan- do papá me dijo que los Canales no habíamos venido de ningún lado. No somos ni indios completos ni españoles, de hecho en mi familia unos somos blanquitos y otros morenitos. Papá me dijo que los Canales habíamos brotado del desierto de Agualeguas y que no teníamos ningún compromiso con nada ni con nadie. Nosotros deberíamos buscar nuestro propio quehacer. Papá me enseñó, o aprendes a usarte o te van a usar. No había de otra, o le hacemos caso a nuestro propio ángel o le hacemos caso a nuestro propio demonio.
¿Cuándo empezaste a dibujar o a pintar?
A los trece años tomé mis primeras clases de dibujo en una casa particular e hice una cabeza de caballo preciosa semicopiada de algún pintor europeo. A todo mundo le gustó. Me asusté cuando a varias tías mías les encantó el caballo mentado; yo no quería llegar a ser un agradador de tías. Tuve que rodear por veinte años a toda la pintura «bella» y buscarme mi libertad.
¿Y tus estudios de ingeniería y de doctorado?
La ingeniería mecánica la gocé por constructiva, ingeniosa, exacta, útil. Verdaderas esculturas en movimiento. La gerencia de empresas pronto me fastidió, se te pide mucha astucia; casi no se te pide inteligencia, y cuando quieres sugerir sabidurías se te enojan y te dejan en Babia. Tanta astucia te convierte en animalezco: coyote, rata, gallo, águila, gato, sobre todo gato. Mi doctorado en innovación en la Universidad de Houston me quitó las ganas de buscar la inspiración; también me quitó el miedo a los falsos demonios y dejé de rezarle a los falsos ángeles. Me interesaba entenderle a la ciencia y a la tecnología, pues contienen venenos y tesoros. Ahora, bien ilustrado, sin miedos, sólo cultivo demonios y ángeles verdaderamente míos, de mi establo, de mi catedral, de mi paisaje.
¿Has vivido fuera del país?
Casi dos años en Brasil; mi ángel y mi demonio despertamos de un largo sueño mexicano en Brasil. Los viajes a Europa y a los Estados Unidos te hacen más mexicano por lo fuerte del contraste, te obligan a replegarte en ti mismo, pero Brasil te modifica lo mexicano, pues te afirma en tus valores humanos y además te quita lo dogmático y matachín que tenemos los mexicanos. En Brasil hasta a Alfonso Reyes se le quitó lo azteca que pescó en el D.F. En Río te armas caballero a base de sabores y olores. Los ángeles y los demonios brasileños que a ratos se revolvían entre sí, traían los colores de las escuelas de samba, y te sugerían otras ventanas a la vida.
¿Te sientes avanzar en pintura?
Más que avanzar, yo creo que te resumes a más y más profundidad. Cuando me atreví a llevar un diario de mi excursión pictórica, sentí que las palabras ayudan a concretar sobre el contenido elusivo de mi pintura. Toda buena pintura exterior es el resultado de una buena lucha interior. Toda superficie tiene color, textura y forma. Toda superficie externa delata las fuerzas del bien y del mal moviéndose en su interior. El demonio es resbaloso, se te escapa cuando ataca; a veces el demonio es el caos, a veces el orden aburrido, a veces la prudencia maligna. En la pintura el ángel re- presenta el atrevimiento, la innovación, el valor de plasmar nuestro espíritu en la materia. En la pintura no avanzas, abarcas.
¿Cuál es la guía de tu pintura?
La guía es la emoción interna de verte reflejado en una parte del material externo. Yo no puedo ver cuadros enteros, así como tampoco veo personas enteras. Son los elementos que agitan más energía los que me llaman la atención. Así, de repente encuentro pedazos de cuadros míos o ajenos que contienen vetas de mi verdad.
¿La pintura es racional?
Pintas con todo; con tu razón, con tu emoción y con tu cuerpo. Ponerse a pintar no es ponerse a argumentar, ni a racionalizar; al contrario, ponerse a pintar es todo un ritual. Para ello necesitas cierta paz interior, cierta armonía fundamental; necesitas espacio, silencio o ruidos controlados, materiales, tiempo y disposición de ánimo.
¿Tu pintura es más bien optimista? ¿tú eres optimista?
Yo nunca pinto con mala vibra; cultivo con esmero mi delicado optimismo y si no traigo, si no puedo contentarme conmigo y con la vida, mejor esa tarde no pinto, camino por la montaña o simplemente limpio pinceles, arreglo papeles, hasta que se me pase la mala onda. Quiero plasmar tan sólo mi entusiasmo, al dios interior que todos traemos adentro, al dueño de mis ángeles y de mis demonios. Cantar es más difícil que llorar, al menos para mí, lo considero más importante pues tenemos que animamos los unos a los otros.
¿Pintas para vivir o vives para pintar?
La vida aunque dure poco es inmensa, está llena de misterios; lógicamente es más grande que el arte y el arte es más grande que cualquier país.
Dicen que tu pintura es muy mexicana ¿es cierto?
Soy mexicano por ombligo y me da mucho gusto y no necesito esforzarme por serlo -se es más mexicano cuando haces lo que te provoca, cuando haces lo que eres y te arrojas con plena confianza a plasmarte en tus quehaceres.
¿Cuál ha sido tu relación con galerías y museos?
A partir de 1981 Arte Actual Mexicano de Monterrey me apoyó, luego el Museo de Monterrey, Galería de Arte Mexicano, Museo Tamayo, Bellas Artes, Museo Chapultepec, Museo de José Luis Cuevas; Galería Quetzalli en Oaxaca, Marco de Monterrey y finalmente el Museo Amparo de Puebla, que ha adquirido una buena colección de mis obras. He expuesto en París, Bogotá y en varias ciudades.. Tengo buena y mala crítica; estoy en plena lucha. Pero mi única preocupación es mi siguiente cuadro.
¿Qién eres, qué eres?
Yo no sé qué soy, ni quién soy, pero sé que soy lo que hago, por lo tanto soy pintor de cuadros, labrador de piedras, amaso arcilla, pulo vidrio, pienso sonseras a todo color. Además, cuando me canso de estar parado, me gusta sentarme a escribir sobre pintura, tecnología y temas políticos. Pero lo que más me gusta son las hembras con el cabello un poco enmarañado.

A mover normas

Enrique Canales

Mucha gente cree que si opera su empre­sa o su función a un nivel profesional, como «debe de ser», ya con eso va a poder competir como si fuera una empresa «de clase mundial». Esa creencia es una vaci­lada.
El concepto de «nivel profesional», el concepto de operar como «deber ser», el concepto de operar a nivel de «clase mun­dial» e inclusive el concepto de operar «en el nivel del benchmark», son concep­tos viciados desde su mera concepción. Todos esos conceptos significan en rea­lidad, lograr operar «al mero centavo», como «un relojito», de acuerdo con las últimas novedades de la industria o de la profesión.
Sin embargo, todas esas maneras de describir las operaciones de una función o de la empresa implican la comparación contra un buen estándar considerado desde el exterior. Los que ponen las normas y estándares son normalmente los principales competidores internacio­nales, los proveedores de equipo y mate­rias primas, los principales clientes, las asociaciones profesionales e inclusive a veces por algunos gurúes.
La norma ya sea legal o simplemente profesional, marca el nivel de calidad requerido desde el exterior, sin embargo, por necesidad interior, las ventajas com­petitivas requieren operar a niveles más superiores todavía.
Otra de las expresiones que también se usan para describir este estado muy profesional de operar, es decir: «nosotros cumplimos perfectamente con las nor­mas establecidas por la x, y o z, asocia­ción internacional». Así, se piensa que si uno cumple perfectamente con las nor­mas, significa que uno es muy competiti­vo. Pues no. Cumplir con las normas te hace competente de forma estándar y normal, es decir ordinario.
Si estás dentro de las normas, te encuentras en orden. Felicidades pero los competidores internacionales se salen del orden, son extraordinarios, se brin­can las normas en el sentido positivo y agresivo. Las ventajas competitivas se encuentran por encima de la norma, arri­ba de las trancas, del otro lado «del deber ser».
Conste, estamos dentro de las ven­tajas competitivas de carácter tecnológi­co, es decir dentro de las ventajas que obtienes porque sabes hacer algo que todavía los competidores internacionales no saben hacer, porque no saben alguna cosa que algunas de tus gentes o tú mismo, sí saben hacer porque lo han pro­bado o porque lo han calculado y demos­trado.
Entonces, si tú cumples con las nor­mas establecidas, eso quiere decir que apenas sabes lo que las autoridades lega­les o profesionales exigen que se sepa y que se haga. Cumplir con las normas garantiza que los clientes reciban simple­mente «lo que debe ser». Las normas se establecen para que los profesionistas y los empresarios no engañen ni pongan en riesgo a los consumidores, pero las normas no se hicieron para que alguien se hiciera más competitivo.
Por eso, cumplir con las normas y haciendo lo que se debe hacer, no te da ninguna ventaja competitiva, a menos que compitas con otros «anacuas». Ojo, si cumples con las normas y eso te hace competitivo en el mercado quiere decir que estás compitiendo con gente poco profesional. Bueno, ya es tiempo que empieces a competir con los meros cam­peones, para que ganes más dinero y puedas exigir que te paguen más dinero y dejes de pagar mano de obra barata para compensar tu falta de competitividad.
De ahí, que necesitas aprender a hacer lo mismo que haces pero ahora de forma que lo hagas mucho mejor que la norma. La norma es la plataforma, es la cancha desde donde empiezas a competir un poco más en serio.
Ya no se trata de que hagas mejor las cosas, pues haciendo mejor las cosas puedes quebrar en pocos años. Casi todas las empresas y personas que fallan, han estado haciendo mejor las cosas, pero no se han dado cuenta que los competidores han mejorado con el acelerador pegado por 10 ó 15 años y de repente con tantita ciencia de pellizco, han rebasado todos los atributos y todos los costos de lo que se hace. Los mejores competidores de cada ramo empujando a la ciencia, aceleran el desarrollo de sus productos, servicios, sistemas administrativos, pro­cesos y acopio de materias primas.
Las normas a veces son trancas que los competidores más agresivos han con­figurado encandilando a las autoridades para quitarse a competidores chambo­nes que abusando de la mano de obra barata, abusando de la mala calidad, abusando de la contaminación ecológica, tratan de competir por el lado de la cune­ta, por fuera de la cancha oficial. Toda norma es una herramienta competitiva que si te pega para eso la propusieron tus competidores internacionales.
Pero tú también puedes entrarle a competir en serio. Tú también puedes desarrollar tus ventajas competitivas, tú también puedes primero cumplir las nor­mas y luego escoger dos o tres normas, para rebasarlas con un poquito de desa­rrollo tecnológico, tú también puedes exi­gir cambiar alguna norma a tu favor.

Mandar hacer tantita ciencia

Enrique Canales

Administración de la Tecnología
Publicado en Reforma el 25 de julio de 2005
Autor: Enrique Canales Interfase
Conviene contratar tantita ciencia, sólo lo suficiente para contestar formalmente dentro de cuáles parámetros podemos trabajar.
Unproyecto de nivel profesional dentro de una empresa procura hacer algo de mayor valor a menor costo. Por eso, un buen profesionista debe encontrar oportunidades de subir valor, es decir, lograr que nuestros productos y servicios les sean más útiles a los clientes y consumidores. También el buen profesionista sabe encontrar oportunidades de bajar costo sin perjudicar el valor.
Bajar costo de forma despiadada, perjudicando el valor y la calidad de nuestros productos y servicios, es caer en el resbaladero de nuestra desgracia. Pronto vamos andar diciendo que nuestro producto es muy bueno y muy barato, lo cual es charlatanería.
Con conocimientos meramente profesionales, conseguibles en la Red, en los libros de textos o con los proveedores, no podemos tener ninguna ventaja prolongada, pues todo mundo nos puede copiar.
Entonces, cuando queremos competir con un saber hacer algo que todavía nuestros competidores no saben cómo hacer, estamos hablando de la necesidad de realizar un desarrollo tecnológico. Necesitamos aplicar otros conocimientos y otra lógica a la técnica, lo cual implica hacer algo muy específico y diferente a nivel competitivo mundial.
¿Es muy difícil hacer desarrollos tecnológicos en las empresas mexicanas? Se requiere
que los patrones lo anhelen y se requiere que algunas personas dentro de las empresas también traigan ganas de estudiar algo a profundidad. Al principio de un desarrollo tecnológico se sufre un poco porque no sabe por dónde empezar, pero con buena ayuda técnica y tal vez algo de ayuda económica de Conacyt, cada vez existen más empresas realizando algunos desarrollos tecnológicos de ventaja.
Desde luego, también existen más consultores que dominan el área de administración de tecnología y pueden mapear avances de mercado, de competidores, de tecnología y de la frontera de la ciencia. Así también cada vez existen más profesores universitarios que, aunados a sus temas de interés científico, ya aprendieron a dar consultorías en pequeñas intervenciones, porque ya se han dignado a meterse algunas tardes a las empresas para entender su problemática.
Gracias a la apertura, la necesidad de competir con conocimientos de frontera se acelera, pero todavía dentro de nuestras universidades, incluyendo desde luego a la UNAM, al Poli y a la UAM, existe muy poca disposición para que los científicos se involucren personalmente en ayudar con tantita ciencia de punta a nuestros empresarios que buscan pequeñas pero significativas ventajas para sus productos y procesos.
Nuestros empresarios mexicanos no tienen por qué esperar a que se desarrolle ninguna ciencia básica, ni menos tienen que utilizar a la ciencia mexicana, al contrario, una característica de la ciencia es que es universal. Si un profesor investigador consultor de la Universidad de Wisconsin o de Sao Paolo se encuentra en la frontera de la ciencia de materiales cerámicos para uso electrónico, y ése es el tema afín a los productos de la empresa, pues nos conviene preguntarle por correo a dicho profesor.
Para grandes proyectos conviene hablarle al departamento de vinculación, pero para contratar tantita ciencia, es mejor ponerle un correo directamente al profesor y con él nos entenderemos muy fácil. La mayoría de los profesores investigadores de otros países comprenden que una parte de la ciencia de frontera está disponible para experimentar en ciertas aplicaciones.
A veces ni el empresario ni el operador dentro de la empresa pueden plantear su problema productivo en términos de problemas tipificados como de ciencia y
tecnología, pero no importa por el momento, porque siempre hay profesores investigadores y consultores que se bajan de sus nubes para atender problemas reales en las canchas empresariales, empezando por transformar un problema industrial o de servicio, en un problema científico específico y de poca duración.
El administrador de un desarrollo tecnológico se topa con lo que no sabe, por lo tanto, invita a uno o varios profesores investigadores a realizar tantita ciencia, para dejar bien establecido lo que se puede o no se puede hacer. Conviene contratar tantita ciencia, sólo lo suficiente para contestar formalmente dentro de cuáles parámetros podemos trabajar.
Los empresarios mexicanos cuentan con muy pocos socios científicos universitarios que en forma personal estén dispuestos a bajarse de los altos estudios para trabajar en pequeños problemas puntuales, creando puntas de flechas competitivas de nivel internacional. Desde luego, el socio científico si es certero y efectivo podría de pasada ganar algo de dinero como consultor, dinero que puede emplear para volverse más fregón.